Rocío Fernández Domínguez celebra el 25 aniversario de Dikei Abogados con mucha ilusión y “al 100%” tras haberse reincorporado de una baja por un cáncer que no quiere ocultar pero tampoco que sea el foco de atención. Socia directora desde 2020 de un despacho multidisciplinar con medios de comunicación entre sus clientes y oficinas en Madrid, Málaga y Pontevedra, cree que el “liderazgo se gana confiando en uno mismo, dando ejemplo y construyendo autoridad moral”, pero que es una función a la que no todo el mundo está llamado. Y sobre el liderazgo femenino, considera que las primeras que se ponen límites son las mujeres. “Tenemos que liberarnos de esa esclavitud. Las mujeres tenemos el mismo derecho a equivocarnos que los hombres se han concedido durante toda la vida. Podemos asumir retos y tomar decisiones de liderazgo con los mismos riesgos, aciertos y fracasos”. Experta en Penal y Contencioso, advierte de que “en las grandes firmas sigue habiendo muy pocas mujeres en puestos de dirección. Está claro que todavía existe un techo que no hemos roto, y no es una cuestión de falta de capacidad”.
Pregunta. ¿Cómo ve su trayectoria y de la del despacho en su 25 aniversario?
Respuesta. Yo empecé a trabajar en un despacho en 1993, después de terminar la carrera. Había empezado Derecho con la idea de ser juez y estuve unos cuatro años preparando oposiciones. Buscando quizá un cambio de ritmo o una nueva oportunidad, empecé a trabajar en un despacho y me picó el gusanillo del ejercicio de la profesión.
Mis compañeros me animaron a dejar la oposición. Me decían que ser abogado era mucho más divertido y creativo que ser juez. Y la verdad es que no me arrepiento en absoluto. Fue una decisión que me costó tomar, porque siempre te planteas el vértigo de haber invertido tantos años en estudiar y, de pronto, lanzarte al mundo laboral con 26 años y sin experiencia, cuando todos tus compañeros ya se habían incorporado al mercado de trabajo.
Pero me lo tomé como una oportunidad. Tenía que aprovechar todo el bagaje intelectual que me habían proporcionado tantos años de estudio, que son como un máster enorme, para introducirme en el mundo de la abogacía. Empecé a ejercer plenamente, sobre todo en las áreas de litigación civil y penal, que eran las más vinculadas a mi formación.
Era un despacho pequeñito que me permitió aprender muchísimo durante los primeros años. Después, parte de los que componíamos aquel despacho nos integramos en otro más especializado en Derecho Administrativo y Contencioso-administrativo. Allí formamos una especie de tándem y estuvimos unos cinco o seis años constituyendo la firma ABDL Abogados.
A finales de los años noventa y principios de los dos mil surgió la posibilidad de seguir creciendo mediante alianzas con otros despachos. Por un lado, estaba la firma de Gerardo Viada, que también quería salir un poco de su despacho y orientar su trayectoria profesional de otra manera. Él estaba muy introducido en el sector de los medios de comunicación. Por otro, estaba Paloma Pérez de León, más especializada en Derecho Mercantil y Corporate. Nos juntamos en 2001, por eso celebramos ahora el 25 aniversario. En aquel momento yo era abogada; la condición de socia llegaría mucho después.
Desde entonces ha habido muchos cambios, jubilaciones y salidas, pero el núcleo esencial se mantiene después de 25 años.
El primer reto fue superar los personalismos. Los socios fundadores tenían sus propias trayectorias profesionales y un nombre en el mercado. De lo que se trataba era de posicionar una marca y conseguir que las individualidades pasaran a un segundo plano. Ha sido un camino que ha costado, pero que se ha consolidado.
En 2012, con la salida de dos socios fundadores, se abrió la puerta a la incorporación de los socios más sénior que estábamos entonces en el despacho: yo, en el área de litigación, y mi compañero Juan Antonio Falero, en el área Fiscal y Contencioso-fiscal. Entramos en la sociedad y asumimos nuevas responsabilidades.
Fue una decisión difícil. Hacía relativamente poco que se había producido el tránsito al régimen laboral y, para nosotros, incorporarnos a la sociedad suponía dejar la seguridad de un contrato de trabajo, con sus condiciones y garantías, para asumir nuevos riesgos. Existía la posibilidad de crecer económicamente, pero también aumentaba considerablemente nuestra responsabilidad y perdíamos parte de esa seguridad. Aun así, fue un reto muy bonito que asumí con ilusión, aprendiendo de mis maestros: los socios fundadores que continuaban entonces en el despacho.
En 2021, en plena pandemia, vivimos otro momento crucial. Como cabe imaginar, el parón procesal tuvo un impacto enorme en un despacho dedicado fundamentalmente a la litigación.
Había que tomar decisiones importantes, cambiar el rumbo y definir una nueva estrategia. Por determinadas circunstancias, algunos de mis socios enfermaron durante la pandemia y me tocó liderar la gestión de aquella etapa: cómo mantener unido al equipo durante el confinamiento, cómo transmitir tranquilidad a los clientes, cómo atender sus consultas en un momento de tanta incertidumbre y, después, qué decisiones debíamos tomar una vez restablecida la actividad.
Algunas fueron dolorosas, como prescindir de parte de la estructura administrativa. Eran nuevos tiempos y había que adaptarse.
A partir de ahí, nos planteamos nuevos retos y la necesidad de abrir una transición ordenada desde los socios fundadores hacia una nueva generación de socios.
Lo primero que hicimos fue cambiar la sede [a la calle Villanueva]. Estábamos en la calle Génova, en una sede maravillosa, pero decimonónica, en la que todo estaba protegido. No había manera de crecer ni de introducir nuevas tecnologías por las limitaciones del cableado y las dificultades que presentaba el edificio.
Para mí era muy importante que el cambio generacional fuera acompañado de un cambio de imagen, de sede y de aires. Como me dijo una vez un cliente, pasamos de un despacho absolutamente británico, con escayolas y vidrieras, a un despacho neoyorquino como este.
Por distintas circunstancias, mis socios me delegaron la responsabilidad de liderar la transición y buscar una nueva sede. No era solo un cambio de ubicación, sino también de forma de trabajar: pasar de la imagen del abogado encerrado en su despacho individual a un modelo de trabajo abierto, en equipo y en un espacio mucho más versátil, pensado para crecer y reorganizarse.
Gestionar ese cambio fue complicado. A finales de 2022 y principios de 2023 se produjo el primer relevo. Se incorporaron tres nuevos socios y comenzaron a salir los de mayor edad.
Nuestra filosofía no es desperdiciar el talento, y mucho menos el buen talento. Que un socio tenga más edad no significa que deba desaparecer del mundo jurídico. Hay que encontrarle un lugar dentro del despacho.
Ésa fue nuestra estrategia: aprovechar la experiencia de los socios fundadores, con más de 50 años de ejercicio profesional, una trayectoria muy consolidada y un prestigio enorme. Pueden seguir desempeñando un papel importante, aunque ya no estén en primera línea organizativa ni en la batalla diaria con los clientes, sino en determinados planteamientos estratégicos.
Al mismo tiempo, incorporamos el impulso de una generación más joven, con una trayectoria profesional ya muy consolidada, para continuar y liderar esta nueva etapa. Y en eso estamos.
P. Hace unos meses se produjo la salida de Paloma Pérez de León y otras abogadas. Ficharon por otro despacho y, al poco tiempo, salieron. ¿Qué ocurrió?
R. Lo que he podido comprobar es que la solidez de una marca está por encima de las personas. Dikei sigue aquí, seguimos creciendo con solidez y afrontamos esta etapa con nuevas ilusiones.
Ella probó en otro tipo de despacho, con una mentalidad completamente diferente, y a veces es difícil integrarse en un entorno distinto cuando llevas muchos años trabajando de una determinada manera. Le tengo mucho aprecio y me consta que sigue trabajando mucho, es una máquina.
P. Lo pregunto porque, si no recuerdo mal, ellas llegaron a estar investigadas en una causa. Entiendo que por su labor mercantil, algo que ocurre con frecuencia cuando un abogado constituye sociedades o actúa como apoderado de un cliente
R. Prestó asesoramiento a una serie de clientes y se vio involucrada, entre comillas, en un asunto penal. Pero una cosa es lo que se publica o lo que comunican los despachos y otra, las decisiones que se toman internamente.
No creo que ese asunto fuera el detonante de su salida, porque, cuando se marchó, ya estaba sobre la mesa.
P. Ahora mismo están en una etapa de consolidación y crecimiento. ¿Cómo afrontan el momento actual, en el que pasamos de una incertidumbre a otra? ¿Perciben inquietud entre los clientes ante el adelanto electoral y la situación política?
R. Una parte muy importante de nuestros clientes son medios de comunicación. En los periodos electorales siempre hay tensiones y aumenta el número de rectificaciones. Además, la polarización que existe actualmente en la sociedad también se traduce en una mayor conflictividad.
Lo que percibimos es que cada vez hay más litigios, más complejos y más enconados. También somos conscientes de que los tribunales están cada vez más desbordados, a pesar de las reformas destinadas a mejorar la eficiencia procesal.
La realidad es que esas reformas no han servido para agilizar la justicia; en muchos aspectos, han contribuido a ralentizarla y a aumentar el malestar de funcionarios, jueces, fiscales y abogados. Todos los operadores jurídicos estamos incómodos con la situación.
La Administración de Justicia se ha retrasado muchísimo con la creación de las nuevas estructuras y la redistribución de los juzgados. Además, se ha despersonalizado la tramitación. Antes tenías un funcionario de referencia que conocía tu asunto. Ahora, dependiendo de la fase procesal, puede estar en manos de distintos funcionarios, repartidos incluso en diferentes plantas. Para nosotros es mucho más difícil hacer un seguimiento.
Ayer mismo me señalaron la vista de un procedimiento complejo que lleva dos años de tramitación. Después de la audiencia previa, el juicio quedó fijado para diciembre de 2027. Y en la jurisdicción laboral ya están señalando vistas para finales de 2028.
Con ese panorama, ¿cómo se lo explicas al justiciable, a una empresa o a un particular? ¿Cómo le explicas a un cliente que tendrá que esperar años para obtener una resolución?
Esto nos obliga a ser mucho más creativos en la negociación, en la búsqueda de alternativas y en la respuesta que ofrecemos. Aunque la litigación es nuestro core business, estamos constatando que muchas veces la vía judicial no es la solución. Una resolución que llega demasiado tarde puede no restablecer los derechos vulnerados de ninguna de las partes.
Por eso estamos explorando otras alternativas y potenciando la resolución extrajudicial de conflictos. Es algo que ya hacíamos, pero ahora requiere mucha más imaginación y esfuerzo. Tenemos que convencer al cliente de que invertir tiempo en tratar de encontrar una solución negociada suele ser mucho mejor que esperar una resolución judicial a tan largo plazo.
También podemos explorar la vía arbitral, aunque es cara para una parte importante de nuestra clientela, que está formada esencialmente por pymes. Trabajamos también con grandes empresas, pero no son la mayoría. Además, hay asuntos para los que el arbitraje sencillamente no es la vía adecuada.
P. ¿La incertidumbre geopolítica y las elecciones afectan también a su actividad o ya están acostumbrados a este tipo de situaciones?
R. No es el primer periodo electoral que vivimos. Como decía, tenemos mucha relación con los medios de comunicación y estamos acostumbrados a trabajar en situaciones de incertidumbre.
Algo que está haciendo mucho daño es el cierre del estrecho de Ormuz, que afecta especialmente a las empresas logísticas y de transporte. Eso incrementa la litigiosidad, porque las empresas tienen que renegociar condiciones y replantearse acuerdos.
Sí hemos notado más asuntos relacionados con esta situación. Está apareciendo una especie de nueva rebus sic stantibus: circunstancias que obligan a intervenir, renegociar y buscar soluciones, sin saber hasta cuándo se prolongará la incertidumbre.
Por lo demás, en el día a día, más que las circunstancias concretas, lo que vemos es que la crisis política y la polarización acaban traduciéndose también en una crisis social. El aumento de la conflictividad está ahí.
P. ¿Cree que las circunstancias políticas pueden influir en las decisiones judiciales durante un proceso electoral?
R. En teoría, la Administración de Justicia sigue su curso y no debería verse influida por las circunstancias políticas coyunturales. Además, una decisión no puede suponer un agravio o una discriminación respecto de otros procedimientos que no tienen esa connotación política y que también deben seguir su tramitación.
Ahora bien, es indudable que los jueces están sometidos a presión por las circunstancias y que sus decisiones pueden tener trascendencia política, especialmente durante un proceso electoral. También tienen la obligación de tener en cuenta el contexto social en el que se encuentran.
Cuando hablamos de adoptar una decisión de tanta trascendencia a 54 días de unas elecciones, con la influencia que puede tener sobre la normalidad en la que debe desarrollarse el proceso electoral, creo que los jueces serán cautos. Esa es mi opinión personal.
Después hay decisiones que nos sorprenden. Los jueces son soberanos a la hora de tomar sus decisiones y de marcar sus tiempos, pero creo que, en este caso, actuarán con cautela.
P. ¿Qué opinión tiene sobre la Ley de Nietos?
R. Lo que veo es que esta maquinaria legislativa se ha puesto en marcha sin suficiente técnica jurídica ni reflexión, a golpe de intereses o de circunstancias coyunturales. Eso genera una inseguridad jurídica brutal, que afecta a todos los ámbitos: al económico, al social y al particular que quiere invertir y no sabe cómo va a evolucionar la situación.
La Ley de Nietos también genera mucha inseguridad jurídica. Está muy bien reconocer derechos a quienes tienen la nacionalidad española, pero eso tiene consecuencias y hay que determinar cómo se articulan.
No todas las adscripciones o circunscripciones tienen el mismo valor en España, y eso puede tener consecuencias que también pueden utilizarse políticamente.
Si las cosas se hicieran bien desde el principio, la legislación debería reconocer los derechos, establecer las pautas y definir claramente las consecuencias. Lo que no se puede hacer es generar una nube de incertidumbre que, al final, vuelve a alimentar la polarización y el conflicto.
Tengo amigos jueces de la Sala de lo Contencioso y nos dicen que la situación es una locura. Así funcionamos y así estamos. Y, si añadimos las decisiones sobre la amnistía y los enfrentamientos entre el Tribunal Supremo y el Tribunal Constitucional, el panorama es todavía más preocupante. Es triste, pero estamos viendo decisiones del Supremo que después son sistemáticamente anuladas por el Constitucional.
P. ¿Cómo están incorporando la Inteligencia Artificial (IA) al despacho?
R. Lo estamos haciendo con cuidado, sin prisa, pero sin pausa. Es indudable que quien no se ponga al día en las herramientas de inteligencia artificial y no las incorpore a sus procesos y a su forma de trabajar se quedará fuera del mercado. Eso está clarísimo.
Para mí, la formación es fundamental. Los perfiles más júnior están muy acostumbrados a manejar la IA, pero pueden confiarse y pensar que, si algo lo dice la herramienta, necesariamente es correcto.
Y no es así. La IA es una herramienta; el criterio experto lo tienes que aportar tú. No basta con decir: “Me lo dice la IA y vale”.
Hay que aprender a integrarla, saber qué se puede consultar y cómo hacerlo. La protección de datos nos preocupa muchísimo: no puedes subir cualquier documento ni manejar la información sin las debidas precauciones.
Estamos introduciendo herramientas de IA para buscar jurisprudencia y legislación, revisar contratos y apoyar distintas tareas. Hay herramientas que incluso ayudan a diseñar estrategias, pero el diseño de una estrategia no puede quedar en manos de una IA.
Tú eres quien tiene la experiencia, quien conoce cómo funciona el procedimiento, quién es el cliente y cuál es el perfil de la parte contraria. Eso no lo tiene la IA ni te lo va a proporcionar por sí sola. Ese es precisamente el valor que tienes que aportar como profesional.
Por tanto, hay que incorporar estas herramientas con formación y cautela, y mantenerse expectante, porque cambian constantemente. Cada tres meses aparecen novedades.
Ayer mismo me presentaron una herramienta que está llegando al mercado y que se especializa en recursos de casación. Hace predicciones sobre las sentencias recurribles, orienta sobre cómo enfocar el recurso e identifica los casos que pueden no ser viables. Elabora incluso informes. ¿Cómo vas a prescindir de una herramienta así? Está claro que tienes que aprender a manejarla. Otra cosa es que sustituya el criterio del profesional, que evidentemente no puede hacerlo.
También tenemos que automatizar todos los procesos internos del despacho que sea posible, especialmente los relacionados con la gestión. No me refiero tanto a las tareas jurídicas como a la organización y al funcionamiento interno. La automatización agiliza el trabajo y evita errores.
Todo esto exige formación y una buena gestión del cambio, porque las personas se acostumbran a una forma de trabajar y hay que ayudarlas a incorporar nuevas herramientas y procedimientos.
P. ¿Cómo entiende el liderazgo, especialmente el femenino?
R. Creo que el liderazgo, en general, se gana confiando en uno mismo, dando ejemplo y construyendo autoridad moral. La gente tiene que ver que predicas con el ejemplo y que eres capaz de persuadir al equipo, transmitir ilusión por los proyectos y generar confianza en las ideas y los cambios que quieres impulsar.
No todos los perfiles tienen la misma capacidad de liderazgo. Hay que ser consciente de las fortalezas de cada persona y saber ponerlas al servicio del equipo y de la firma. Algunas personas son más tímidas, otras más sociables; cada una tiene sus cualidades.
Desde el punto de vista de la mujer, para mí lo fundamental ha sido creérmelo: creer que podía hacerlo exactamente igual que un hombre. Creo que las primeras que nos ponemos límites somos las mujeres. Un hombre asume un reto y suele ser más atrevido. Una mujer, en cambio, parece sentir que tiene que dar una talla de diez para atreverse a asumirlo.
Tenemos que liberarnos de esa esclavitud. Las mujeres tenemos el mismo derecho a equivocarnos que los hombres se han concedido durante toda la vida. Podemos asumir retos y tomar decisiones de liderazgo con los mismos riesgos, aciertos y fracasos.
Y los fracasos no tienen por qué considerarse fracasos, sino aprendizajes. Si algo no da resultado, es una oportunidad para probar otra cosa y enfocarlo de otra manera.
Si hablamos de la profesión, conoces el panorama tan bien como yo. En las grandes firmas sigue habiendo muy pocas mujeres en puestos de dirección. Está claro que todavía existe un techo que no hemos roto, y no es una cuestión de falta de capacidad.
Cuando yo estudiaba la carrera ya había más mujeres que hombres. Vas a la Administración de Justicia y encuentras juezas, fiscales y abogadas. Entonces, ¿qué ocurre?
Creo que los hombres han sido tradicionalmente más corporativistas y se han ayudado más entre ellos. Nosotras no hemos tenido ese mismo aprendizaje. Además, las responsabilidades de conciliación las han asumido las mujeres en mayor medida que los hombres, y eso también ha influido en las oportunidades de hacer networking y progresar profesionalmente.
Está cambiando radicalmente desde hace unos años, pero tradicionalmente los hombres han estado más liberados de esas responsabilidades que nosotras.
Creo que la paridad acabará llegando, porque hay mujeres extraordinariamente competentes. Pero todavía queda camino por recorrer y no creo que sea algo inmediato.
También creo que los hombres tienen que ayudarnos a ocupar nuestro lugar, reconocer nuestra valía y darnos la oportunidad de ejercer el liderazgo. En mi caso, he contado con ese apoyo.
Cuando accedí a la sociedad y, especialmente, cuando asumí la dirección, me encontré con socios fundadores de más edad, criados con otra mentalidad. No es fácil que personas con una trayectoria tan larga acepten someterse al criterio de una mujer mucho más joven que ellos y renunciar a sus propios planteamientos.
Pero me he sentido apoyada y he contado con su confianza. Creo que ese respaldo ha sido fundamental para que yo me mantenga en esta posición.
P. Una penalista me comentaba que hay muchas menos mujeres en el Derecho Penal. Es curioso, porque en la judicatura y en la Fiscalía hay muchas mujeres
R. El Derecho Penal es muy amplio. Puedes dedicarte al Derecho Penal económico, que es más de guante blanco, por así decirlo, o trabajar en otros ámbitos. El Penal que se desarrolla en el día a día del mercado incluye asuntos muy distintos: violencia de género, accidentes por imprudencia y muchas otras materias. Salvo el penal económico, que es más reducido y está muy concentrado en determinadas firmas, el resto es un trabajo mucho más de batalla.
Basta con mirar el turno de oficio: hay tantas mujeres como hombres asistiendo a detenidos y prestando asistencia jurídica.
Por tanto, no creo que necesariamente haya menos mujeres dedicadas al Derecho Penal. Depende de la especialidad. En los despachos consolidados que están más identificados con el penal económico, los puestos más relevantes siguen estando ocupados mayoritariamente por hombres.
P. ¿Hay algún otro asunto que quiera comentar?
R. Creo que sería interesante hablar de los retos de futuro y de la dimensión actual de la firma. Son muchos los desafíos que tenemos por delante. No se trata solo de gestionar el cambio en la forma de trabajar e introducir nuevas tecnologías, sino también de abrirnos al exterior y avanzar en la internacionalización. Hemos apostado por el mercado latinoamericano, buscando alianzas con despachos de Hispanoamérica. Tenemos clientes de varios países, como Brasil, México y Colombia, que nos han otorgado su confianza. Algunos han salido de grandes firmas para trabajar con nosotros, algo que nos sorprendió gratamente.
Nuestro perfil, el de un despacho más pequeño, nos permite ser más competitivos en precios, ofrecer tarifas más transparentes y prestar un servicio más cercano, directo e inmediato. Es una experiencia que algunos clientes valoran frente a la que han tenido en firmas de mayor tamaño.
A nivel interno, también tenemos que ser fuertes. Hay muchísimo movimiento en el sector legal. Este año se han puesto en contacto conmigo varias firmas para explorar operaciones de absorción, compra o fusión. Algunas tienen fondos detrás, aunque no siempre de manera directa.
Nosotros apostamos por nuestra propia firma y queremos crecer sin perder nuestra naturaleza. Estamos abiertos a integrar nuevos equipos, pero no es una decisión sencilla.
Tenemos una forma de trabajar y unos valores que nos obligan a mirar muy bien con quién nos asociamos. El criterio económico importa, por supuesto, pero hay otros factores igual de relevantes.
Llevamos todo este año explorando posibilidades, aunque mi parón personal supuso una especie de paréntesis y ahora estamos retomando el asunto.
P. ¿Quiere que hablemos de ese parón? ¿Se siente cómoda contándolo?
R. No tengo ningún problema en contarlo si mi experiencia puede servir a alguien que haya pasado por algo parecido y ayudarle a entender que el mundo no se acaba.
Profesionalmente, es un parón, desde luego, pero esta profesión tiene una particularidad: no te das de baja laboral, te vas a casa y te olvidas de todo.
Es una etapa en la que tienes que gestionar, delegar y hablar con los clientes. Tienes que explicarles que te está pasando algo, que vas a acompañarlos de otra manera y que, durante un tiempo, no podrás estar al frente de determinados asuntos.
Internamente, todo el mundo se altera y se pregunta qué va a pasar, cómo se va a organizar el trabajo y a quién va a acudir.
Pero ha sido un aprendizaje importante y una experiencia personal que me ha enseñado a delegar y a comprender que no soy imprescindible. Muchas veces nos creemos imprescindibles, sobre todo en la gestión interna, aunque no tanto en nuestra relación con los clientes.
También ha sido una experiencia personal de la que he aprendido mucho. Yo lo vivo con naturalidad y no tengo problema en que se cuente, pero no quiero que el foco se centre en eso. Es una experiencia personal, no el eje de la situación actual de la firma.
Ahora estoy bien y, gracias a Dios, todo sigue adelante con ilusión. Estoy al frente del despacho al cien por cien.
P. ¿La integración de nuevos equipos podría materializarse en 2027?
R. Estamos manteniendo conversaciones con algunos posibles socios, pero soy cauta. No soy de mirar dos balances y decir: “Vente aquí”.
A finales de año se incorporarán dos personas y, en cualquier caso, tenemos que crecer con cabeza, buscando sinergias y evitando solapamientos.
Una de las claves del éxito de este despacho es que nunca hemos tenido competencia interna. Todos compartimos el mismo objetivo: estamos en el mismo barco y queremos que llegue a buen puerto, que se nos reconozca por la calidad, por el servicio que prestamos y por nuestros valores. Ha sido fundamental trabajar como un equipo.
Si yo tengo un asunto que corresponde al área Mercantil, por ejemplo, lo lógico es derivarlo a esa área. Todo suma, porque también es facturación para el despacho. Nunca hemos tenido discusiones entre los socios por cuestiones de facturación o por decidir quién se queda un asunto.
En otros despachos surgen conflictos de ese tipo, pero nosotros tenemos reglas muy sencillas sobre facturación e imputación de asuntos. En estos 25 años no han generado ninguna discusión económica entre los socios, y eso proporciona mucha tranquilidad.
Por supuesto, estamos abiertos a incorporar gente nueva y estaremos encantados de hacerlo, pero quienes se incorporen deben compartir esa filosofía. No queremos ser reinos de taifas bajo una misma marca, sino un equipo que trabaja unido bajo una misma marca.