“Os quiero, pero no sois gente seria”, confesaba lapidariamente Logan Roy, el duro patriarca de la familia protagonista de Succession, sus sentimientos a sus hijos. Supongo que no sería agradable oírlo, en especial cuando tu padre está flirteando con la idea de dejar la presidencia de un enorme grupo mediático. “Quizás eres un jodido becario con una buena tarjeta”, es otro de los caramelos envenenados con los que Logan destruyó a su atormentado primogénito Kendall. HBO consiguió con “Succession” un extraordinario éxito por su calidad, intensidad, retrato de personajes y exhibición de las miserias de una poderosa familia cuando se cierran las puertas de casa. Sobre todo, en los momentos en los que el indiscutido patriarca anuncia sus deseos de pasar a un segundo plano.
Muchos vieron en la serie un reflejo de las tormentas sufridas por Rupert Murdoch y familia. La trama se centra en el holding Waystar RoyCo, uno de los conglomerados de entretenimiento y medios más grandes del mundo. La salud del patriarca empieza a fallar y se plantea batalla por la sucesión del imperio. Las tensiones, traumas familiares, ambiciones y frustraciones surgen taimada o abruptamente ante la mirada de un padre que no considera a ninguno de ellos lo suficientemente bueno, sólido, granítico y malvado como para tomar su relevo. Los juegos de alianzas y las puñaladas por la espalda se alternan para tomar el control de la empresa. Aquello no podía acabar bien.
En estos días ha explotado el caso Andic, el fundador de “Mango”. Me resulta tan escabroso y turbador que no quiero detenerme mucho en ello. Por supuesto, que la justicia tiene que pronunciarse y que por encima de todo aparece la presunción de inocencia. Pero resulta difícil aceptar que un paseo dominical para acercar un padre a su hijo, tras una etapa de tensiones entre ambos, acabe con el progenitor despeñado.
No pretendo en este artículo adentrarme en este caso. Pero me da pie para repasar cómo funcionan las sucesiones en las empresas familiares. “Mango” es un gigante del retail, con casi 3.000 tiendas en 120 países y casi 4.000 millones euros de facturación. La fortuna de la familia se calcula en uno 4.500 millones de euros, gestionada, tras la muerte de Isak, por Jonathan, Judith y Sarah, sus tres hijos. Parece ser que el patriarca había anunciado sus deseos de dejar buena parte de su fortuna a una fundación.
Si repasamos la historia encontramos sucesiones ejemplares y de otras fallidas. El caso de Agnelli, con Fiat y Exor está resultando un éxito. A la desaparición de Gianni Agnelli, la familia diseñó una estructura profesionalizada, bajo el liderazgo John Elkann, nieto de Gianni, con un holding centralizado, una gestión profesional y un control familiar. Igual se puede afirmar de Walmart, el gigante americano, en el que la familia Walton pronto separó la propiedad de la gestión y la participación del consejo de la operación de cada día. Ford también supo hacer las cosas correctamente, al conservar la familia el control de la sociedad, pero confiar en directivos profesionales y en un exquisito sentido de la gobernanza corporativa. Ferragamo, a la muerte de Salvatore, organizó una transición ordenada, confiando en profesionales y evolucionando de un negocio familiar a una sociedad cotizada y sin perder el control familiar. En España, podemos señalar el ejemplo de Inditex -muchas veces me pregunto cómo demonios a Amancio Ortega le sale todo tan bien-. Desde su origen siempre contó con un consejero delegado profesional. Lo hizo con Castellano y con Isla y, ahora, con Maceiras. Pero también ha sabido pasar el testigo a su discreta hija Marta, aunque cabe pensar que siempre está él en la trastienda, vigilando cómo va la venta del día. Otro modelo es el del Grupo Puig que ha sabido prolongar la presencia familiar durante varias generaciones, al tiempo que cuidaba la gobernanza e introducía la gestión profesional. La compañía ha salido a Bolsa hace un par de años y acaba de anunciar la ruptura de la operación con Estée Lauder.
Pero no todas salen bien. El caso Gucci mereció hasta una excelente película. Ha quedado como uno de los clásicos desastres en los relevos empresariales. Guerras familiares, demandas, enfrentamientos, peleas accionariales y, como colofón, el asesinato de Mauricio Gucci. Otro caso mediático es el del mogul Rupert Murdoch y su News Corp. Durante décadas el patriarca mantuvo el control sin preparar una sucesión clara, lo que desató una batalla sin cuartel entre sus tres descendientes: Lechlan, James y Elisabeth. Samsung, el gigante coreano, no ha sabido reflejar su éxito empresarial con una ordenada sucesión. El proceso dio lugar a una enorme crisis reputacional que acabo con Lee Jae-Yong, el heredero, en la cárcel por corrupción política.
La literatura empresarial está llena de libros y manuales analizando casos, llegando a conclusiones y estableciendo procesos. “Family Business Succession: your roadmap to continuity”, de Le Couvie y Pendergast o “Family Business Succession: the final test of greatness”, de Ward, Aronoff y McClure son algunos de los textos clásicos. En España, encontramos “El relevo generacional en la empresa familiar”, de Alcaide, Zapatero y Jiménez o “La gestión de la empresa familiar”, de Casillas. Las pautas son similares. La primera separar la familia, de la propiedad y de la gestión. La segunda, preparar la sucesión con mucha antelación y elegir por mérito no por primogenitura. Junto a profesionalizar la gestión, empezando por la preparación de la segunda generación. Es necesario introducir unos órganos de gobierno homologables con consejo de administración y comité de dirección, junto a un consejo de familia, encargado de dirimir entre unos y otros. Y, por supuesto, superar la figura del eterno fundador, que jamás quiere renunciar al timón. Hay que evitar ese perverso ciclo de muchas empresas familiares. La primera generación, crea; la segunda, expande, y la tercera, fragmenta o, directamente, destruye.
Nadie retrató la condición humana como Shakespeare. La codicia, la ambición, la frustración, los celos aparecen detrás de los desastres. Pero también la generosidad, la comprensión, la inteligencia, la compasión, lo hacen tras de los éxitos.