De niña le gustaba jugar haciendo mezclas improvisadas en la cocina o desmontar cualquier objeto que le permitiera entender cómo funcionaba. Le llamaba la atención
MacGyver por la idea de cómo con algo sencillo podía crear cualquier cosa. Siempre le gustaron las ciencias y aquella curiosidad terminó convirtiéndose en una vocación y, con el tiempo, en una carrera en la ingeniería química.
Hoy es Site Manager en CT, una compañía que trabaja en el núcleo de sectores estratégicos como la aeronáutica, la defensa, la energía y la industria. Fue durante la baja por maternidad de su primera hija cuando la empresa le ofreció asumir una mayor responsabilidad. Aquel gesto le hizo pensar: “Si están apostando por mí ahora, ¿cómo no lo voy a intentar?”. Desde entonces coordina equipos multidisciplinares, gestiona proyectos de alta exigencia técnica y dirige Connecting Women, el programa con el que CT busca generar referentes femeninos y acelerar el liderazgo de las mujeres en ingeniería.
¿Qué ha marcado el inicio de tu carrera? ¿Cómo llegó a CT?
La muerte de mi padre marcó un antes y un después. Ese momento me llevó a replantearme mi vida y a volver a mi tierra, Ciudad Real. En Madrid trabajaba como ingeniera de sistemas, en un ámbito algo menos no relacionado 100% con la Ingeniería Química, aunque siempre había mantenido ese interés por la ingeniería de procesos. Al regresar, CT me dio la oportunidad de retomar esa vocación y, poco después, decidió apostar por mí para asumir un puesto de mayor responsabilidad, incluso estando de baja por maternidad de mi primera hija. Aquello fue determinante para seguir avanzando.
“La baja por maternidad fue el momento en que CT apostó por mí para liderar más”
¿Hubo algún momento en el que pensara que no iba a poder con todo?
Sí, sobre todo cuando fui madre por primera vez. Aunque te pongan facilidades, aprender a compaginar la vida personal y familiar con la profesional no es sencillo. Con mi primera hija hubo un momento en el que pensé: “¿Cómo voy a poder con todo?”.
¿Qué le hizo ver que sí podía?
El director general de CT me dijo qque él confiaba en que podía hacerlo.
¿Qué ha cambiado su forma de liderar?
Mi forma de liderar está muy vinculada a la empatía. Creo que un líder tiene que conocer bien a las personas que forman parte de su equipo y entender que, si alguien un día no está bien o su trabajo se ve afectado, puede haber detrás un problema personal. Es una capacidad que tengo de forma natural y que he incorporado a mi manera de trabajar.
¿Cómo se coordina un equipo en el que conviven perfiles de ingeniería química, aeronáutica, mecánica o software?
Lo primero es entender qué necesita el cliente y, a partir de ahí, qué competencias requiere el proyecto. Puede que necesites el conocimiento de un ingeniero químico, de un ingeniero aeronáutico u otros perfiles. La función del responsable es coordinar esas capacidades y repartir el trabajo. Al final, se trata de conseguir que todas las piezas encajen y funcionen como un equipo.
“La empatía es la base de mi forma de liderar equipos en sectores críticos”
¿Cómo se gestiona la presión cuando los proyectos tienen impacto en sectores estratégicos?
El responsable del proyecto tiene que mantener la calma, porque en ingeniería hay muchos momentos de tensión: los plazos, las entregas o las llamadas del cliente. También tiene que ejercer de filtro. Al equipo debe llegarle la presión necesaria para que el trabajo salga adelante, pero no toda la presión que recibe el responsable. Para eso necesitas capacidad de negociación con el cliente y estabilidad para gestionar situaciones de mucha exigencia.
¿Y cómo se prepara a alguien para asumir esa presión?
Hay una parte que es intrínseca a la persona. Cuando buscamos a alguien para responsabilizarse de un proyecto y tratar con el cliente, valoramos mucho las habilidades
sociales, además de los conocimientos técnicos. Si necesitamos a una persona que lidere un equipo, valoramos especialmente su capacidad para mantener la calma, comunicarse con claridad y gestionar situaciones de presión, además de sus conocimientos técnicos.
¿Qué exige liderar en una empresa que trabaja en sectores críticos como la aeronáutica o la defensa?
Exige un compromiso elevado. Y ese compromiso funciona en las dos direcciones: si la empresa espera mucho de sus trabajadores, también tiene un compromiso con ellos y debe procurar que exista una buena armonía dentro de los equipos. En sectores estratégicos como la defensa, la aeronáutica o la energía tienes que hacer tuyos los proyectos. Asumimos los proyectos con un alto nivel de compromiso y responsabilidad.
¿Qué mujeres han sido referentes en tu trayectoria?
En mi trayectoria profesional no he tenido referentes femeninos. Han sido hombres quienes me han ayudado o me han hecho ver que yo también podía llegar a ocupar puestos como los suyos. Por desgracia, todavía no hay suficientes mujeres en puestos de responsabilidad dentro de la ingeniería como para que existan esos referentes.
¿Qué necesitan empresas como estas para atraer talento femenino?
Demostrar que la flexibilidad y la conciliación son reales, no una fachada o una herramienta publicitaria. Las medidas tienen que existir, aplicarse y medirse. Además, hay que explicar a los candidatos cuáles son esas medidas, qué resultados están teniendo y cómo pueden beneficiarse de ellas. Si una empresa quiere atraer talento femenino, tiene que demostrar que la igualdad forma parte de su realidad.
“La conciliación real es clave para atraer talento femenino a la ingeniería”
¿Qué funciona y qué no en materia de igualdad?
Cualquier medida que busque avanzar en igualdad es positiva, pero es fundamental hacer un seguimiento. Una medida puede parecer adecuada y, sin embargo, no estar consiguiendo el resultado esperado. Por eso hay que medir si funciona y si cumple el objetivo para el que se puso en marcha. Y, si no es así, hay que modificarla.
¿Cómo se puede evitar que las mujeres abandonen las carreras STEM?
Las carreras STEM son exigentes tanto para hombres como para mujeres y el esfuerzo que requieren explica buena parte del abandono. Si existe algún elemento que dificulte que una mujer continúe, creo que habría que incidir especialmente en las universidades, en la creación de referentes, en las charlas, los encuentros y las mentorías. Todo eso puede ayudar a que las estudiantes se vean capaces y tengan más ganas de continuar.
“Connecting Women nació para crear referentes y mostrar que avanzar es posible”
¿Qué papel juega CT a la hora de acercar la ingeniería a las mujeres más jóvenes?
Estamos presentes en los foros de empleo de las universidades en los que podemos participar, independientemente del sector: aeronáutico, industrial o cualquier otro. También intentamos acercarnos a los institutos mediante charlas e incluso, en algunos momentos, a Primaria. Y damos mucha importancia a los estudiantes en prácticas, tanto hombres como mujeres, porque queremos que conozcan la empresa antes de tomar una decisión sobre su futuro profesional.
Dirige Connecting Women, ¿cómo surgió?
Nace de la necesidad de crear referentes y hacer visibles a las mujeres dentro de la empresa, especialmente para que puedan conocer las posibilidades de desarrollo y acceso a puestos de mayor responsabilidad. Muchas veces una persona puede pensar “no puedo”, “no tengo las competencias” o “no voy a poder llegar”. El programa pretende precisamente mostrar que existen esos caminos y que es posible avanzar dentro de CT.
¿Qué resultados han obtenido desde que se puso en marcha?
Al principio había mucha inquietud entre las mentees o mentorizadas, porque no sabían exactamente qué se iban a encontrar. Después del primer programa, el feedback fue muy positivo: decían que habían aprendido mucho y que ahora entendían mejor cómo podían evolucionar dentro de CT y conocer la empresa más allá de su propia parcela. En este segundo programa esa inquietud se ha ido extendiendo dentro de la empresa. Cada vez hay más mentores, tanto hombre como mujeres, y mentorizadas y más interés por conocer cómo evolucionar profesionalmente.
¿Cuál es el mejor consejo que ha dado a una de sus discípulas?
Es posible avanzar. No siempre es fácil y las circunstancias de cada persona son distintas, pero es importante conocer las opciones, pedir apoyo y no descartarse de partida.
“Las carreras STEM requieren esfuerzo: las mentorías pueden evitar que las mujeres abandonen”
¿Ha visto casos de mujeres que hayan renunciado a su carrera por la vida personal?
En mi trayectoria profesional no he visto muchos casos, aunque a nivel personal sí conozco casos de mujeres que reconocen haber tenido que dejar en un segundo plano la parte profesional por la personal, quizá porque no han encontrado el equilibrio o porque las responsabilidades en su vida personal no se lo permitían.
¿Cómo cree que evolucionará el liderazgo en la ingeniería en los próximos años?
Si hay empresas como CT que hacen reales las medidas de flexibilidad y conciliación y ayudan a acelerar ese cambio, iremos consiguiendo una mayor presencia femenina en la ingeniería. Pero estas medidas tienen que extenderse al conjunto del sector. En CT contamos con medidas de flexibilidad y conciliación que buscamos aplicar de forma efectiva y seguir mejorando. Si todas las empresas avanzaran en la misma dirección y esas medidas fueran efectivas, podríamos acelerar mucho el cambio, además de seguir trabajando en el componente cultural que todavía existe.
¿Hay algo que le haya quedado por decir?
Que nosotras mismas tenemos que ver que es posible llegar a puestos de responsabilidad en ingeniería y en otras profesiones. También tenemos que conseguir que culturalmente las cosas sigan cambiando. El cambio está en marcha, aunque necesitamos que avance más rápido. También es importante trabajar la confianza y evitar que muchas mujeres se descarten antes de tiempo o piensen que determinados puestos no están a su alcance. Pero ese cambio tiene que ir acompañado de medidas reales por parte de las empresas y de una evolución cultural.