A Pedro Sánchez llevan años matándolo políticamente y el muerto tiene una salud envidiable. Le echaron de la secretaría general del PSOE y volvió. Se enfrentó al aparato del partido y ganó. Presentó una moción de censura que parecía imposible y llegó a La Moncloa. Ha sobrevivido a elecciones, una pandemia, socios incómodos, derrotas territoriales, crisis parlamentarias y escándalos que alcanzan a su entorno. Hasta tituló uno de sus libros Manual de resistencia.
El problema de sobrevivir tantas veces es que uno puede acabar sacando la peligrosa conclusión de que los demás se equivocan. ¿Qué puede estar ocurriéndole después de más de ocho años en La Moncloa? La pregunta no deja de repetirse desde la invasión de Ceuta y, sin ánimo de hacer diagnóstico, hemos consultado con varios expertos.
El superviviente
Begoña Gozálbes, asesora y estratega política, cree que la propia biografía de Sánchez resulta fundamental. “Durante los últimos años ha aprendido a sobrevivir”. Y cada supervivencia refuerza la siguiente: “Si tu experiencia te demuestra que resistes cuando los demás pronostican tu caída, puedes acabar convirtiendo un aprendizaje útil en una creencia peligrosa y esa es la frontera entre resiliencia y sobreconfianza”. “El éxito repetido también puede entrenar mal a un líder, añade. Haber superado situaciones que parecían definitivas puede afectar a “su capacidad para reconocer cuando una crisis es diferente de todas las anteriores”.
El psicólogo Juan Moisés de la Serna llega a una conclusión parecida desde la investigación psicológica. Habla de “sobreconfianza adquirida por reforzamiento de la propia trayectoria”. Quien acumula éxitos termina interiorizando una sencilla experiencia: “Hasta ahora he conseguido resolverlo”. Plantea si su confianza ha crecido más deprisa que su capacidad para contrastarla con nuevas evidencias. Ahí podría encontrarse la trampa del superviviente.
El sillón orejero
El problema no afecta sólo a Sánchez, también al poder. Gozálbes lo llama “el efecto del Sillón Orejero”. “Cuando llevas demasiado tiempo sentado en él, acabas viendo y escuchando solo lo que tienes delante”, explica. Cuanto más arriba está un dirigente, más personas existen entre él y lo que sucede en la calle. No hace falta imaginar una corte de aduladores. “El propio entorno aprende qué información gusta, qué opiniones incomodan y qué mensajes debe suavizar”.
Así aparece una “cámara de eco institucional” y el peligro añadido de confundir conocer técnicamente un problema con comprender cómo se vive. “Se puede conocer un informe sobre Ceuta y no entender cómo está viviendo la situación un ciudadano de Ceuta”. Su conclusión es simple: “La política necesita datos y el liderazgo, además, necesita conexión”.
De la Serna lo llama “burbuja informativa del poder”. Los estudios psicológicos sobre poder y toma de perspectiva han observado que una posición de superioridad puede reducir la tendencia espontánea a adoptar el punto de vista ajeno. Disminuye la necesidad de preguntarse cómo se ve aquello desde el otro lado.
El dirigente interpreta la realidad, presta más atención a la información compatible con su interpretación, su entorno se la confirma y esa confirmación fortalece la interpretación inicial. ¿Quién puede conseguir entonces que una crítica llegue hasta él como información y no como ruido?
A él nunca se le cae el café
Ni siquiera sus adversarios pueden negar que Sánchez posee un formidable autocontrol público. Cuanto mayor es el incendio, más bajo parece hablar. La cuestión es cuándo la sangre fría empieza a parecer pachorra. Gozálbes apunta que “existe una diferencia enorme entre transmitir calma y transmitir distancia”. Un presidente puede comunicar sin palabras “sé lo que está ocurriendo, entiendo vuestra preocupación y estoy al frente” o transmitir “esto no altera mi mundo”. Políticamente, no se parecen en nada.
“¿Cuánta distancia puede soportar un líder entre la serenidad que quiere proyectar y la preocupación que percibe la ciudadanía antes de que la calma empiece a parecer indiferencia?”, se pregunta. De la Serna añade que la serenidad no demuestra desconexión. Una persona puede estar tranquila y evaluar mal una amenaza, o angustiada y evaluarla perfectamente.
La escena de la playlist
Sánchez lleva meses presentando en redes una curiosa escenografía presidencial. Recomienda lecturas y canciones y comparte sus aficiones. Gozálbes lo explica como un “choque brutal de marcos”: mientras una parte de los ciudadanos se encuentra en el marco de la preocupación, el presidente comunica desde el de la normalidad. “Primero conecta con la emoción, después conduce hacia la normalidad. No se puede pedir normalidad sin haber reconocido antes la excepcionalidad”.
Allende Martín, CEO de CompoLider y analista política, lleva el análisis directamente al terreno del liderazgo. “El presidente no solo debe tomar decisiones: debe transmitir que existe una dirección clara, asumir políticamente la situación y ofrecer una respuesta coherente a la ciudadanía. La percepción de lentitud, falta de coordinación o ausencia de autocrítica ya afecta a su popularidad y liderazgo”.
Y concluye: “La crisis de Ceuta no pone solamente a prueba la política migratoria del Gobierno. Pone a prueba su capacidad de anticipación, coordinación, liderazgo y rendición de cuentas ante una crisis extrema y ofrecer seguridad a la ciudadanía de Ceuta desde el primer día”. Con todo ello, no necesitamos confirmar si Pedro Sánchez padece una hybris (arrogancia extrema). De hecho, los expertos consultados rechazan usar ese concepto como diagnóstico a distancia y prefieren hablar de metamorfosis. “La resistencia puede convertirse en incapacidad para reconocer el límite; el control emocional en apariencia de frialdad; y la capacidad de sobrevivir en la convicción de ser invulnerable”. Después de tantas veces levantándose, podría estar confundiendo seguir en pie con tener razón.
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