Ainoa Irurre (Pamplona, 1975) es una guardiana de la flexibilidad laboral. Defiende que cada persona es diferente y, en el trabajo, las necesidades también son propias.
Fan de Madonna, ficharía a la cantante, a la que tampoco le importaría tener como jefa: admira su espíritu disruptivo. Naturalidad en estado puro, valora los proyectos que tienen una mirada distinta y cree que “las personas son la estrategia, son lo único que no se puede copiar“.
Vicepresidenta de Talento y Movilidad en Europa de Schneider Electric —40.000 millones de euros de facturación y 16.000 empleados en todo el mundo—, asegura que “hay una dificultad para captar talento” en el mercado español.
Especialmente, para las compañías que no son ni grandes multinacionales ni startups. Es decir, en las pymes, el 99,8% del tejido empresarial. Lo atribuye a un doble reto: el envejecimiento de la población y la escasez de ciertas habilidades. Así, en este momento, “el candidato o candidata es quien elige dónde quiere trabajar“. Quienes acceden al mercado laboral o están en plena transición a otro proyecto buscan, en su opinión, “empresas que les conecten con su propósito, en las que puedan desarrollarse y ser ellos mismos, aportando su valor”.
Por eso, para Irurre, el gran error que cometen las empresas a la hora de salir a buscar talento son “las promesas incumplidas”. En las funciones del puesto, en el salario e incluso en la llamada de buenas o malas noticias. “Los impactos a veces no son inmediatos pero se producen. No llamar a un candidato tiene consecuencias porque son como tus clientes, hablan de ti“.
Otro fallo es la tiranía del ahora: “Vivimos en el cortoplacismo, en el perfil del que me resuelva lo que me quema, y mañana nos da igual”.
Del bienestar individual al absentismo laboral
En pleno debate sobre la vivienda y su correlación con el mercado laboral, que ha cristalizado en la huelga del 11 de noviembre, Irurre no se ha encontrado nunca ante un caso en que la vivienda haya condicionado la incorporación de un candidato a Schneider Electric, pero esto “sí puede estar ocurriendo en otras compañías”.
Frente a esta problemática, apuesta por la flexibilidad. Su empresa emplea a 5.200 personas en España. Ofrece tres días de teletrabajo, horarios de entrada y salida y días festivos que se adaptan o cambios de turno al personal de fábrica —tiene seis en el país—.
“Cada persona es única y, por tanto, la flexibilidad también debe serlo“. El CEO, por ejemplo, trabaja varios días en Barcelona pero vive en otra ciudad.
Además, Schneider Electric pone a disposición desde fisioterapeutas a psicólogos y realiza formaciones obligatorias anuales en bienestar del empleado. Según Irurre, que empezó en la empresa como responsable de Recursos Humanos de las dos fábricas del norte de España, “hemos entendido que el papel del manager es fundamental”.
Su diagnóstico es que “el absentismo es reactivo, se produce cuando ya ha sucedido algo“.
Por eso, trabajan desde la anticipación: “El bienestar va de preocuparnos por la persona antes de que las cosas sucedan. Si alguien no se siente bien, tiene múltiples formas de evidenciar ese malestar”. Y agrega: “Cuando contratas a una persona, tienes que saber que le pueden ocurrir cosas en distintos momentos de su vida y cada día”.
Schneider Electric tiene una tasa de rotación voluntaria inferior al 3%. Más del 40% de su plantilla supera los 10 años en la compañía, elegida por El Mundo como la mejor empresa para trabajar en España.
Habilidades necesarias en el mundo de la IA
Licenciada en Derecho, Irurre cursó un master en Recursos Humanos en Esade. En 2010, mucho antes de la pandemia, desarrolló e implementó el primer piloto de teletrabajo de Schneider Electric, grupo francés de tecnología energética.
Ese cambio, “de la cultura del control a una cultura de confianza“, ha ido evolucionando. No hay trabajo 100% en remoto, pero sí una definición clara de para qué ir a la oficina —spoiler, seguir conectado al propósito de compañía y relacionarse con personas—. “La flexibilidad sigue siendo un factor de atracción de talento”, confirma.
Tras 19 años en la misma empresa, ¿cómo será el modelo del futuro? Para la vicepresidenta de Talento y Movilidad en Europa, “las nuevas tecnologías están reconfigurando el mundo del trabajo. Dónde trabajas y para qué trabajas cada vez tendrá más importancia”. El otro gran cambio apunta directamente a la estructura clásica. “Vemos modelos de compañías con muy poca jerarquía, planas, en las que los jefes no lo saben todo y habrá más autoliderazgo, más autogestión“, anticipa.
En este contexto, dejan de importar los títulos y las posiciones. Bienvenidos a la era del impacto y del valor. En 2025, el World Economic Forum aseguró que el 39% de las habilidades de los trabajadores actuales desaparecerán en 2030. Las técnicas se pueden aprender; las diferenciales serán las habilidades blandas, que la directiva denomina “habilidades de impacto”. Esto es, curiosidad, aprendizaje, flexibilidad cognitiva, trabajo en equipo, pensamiento creativo, mentalidad estratégica.
Y escribir. Para pensar, reflexionar, fomentar el pensamiento crítico ante la irrupción la inteligencia artificial, que considera un amplificador del potencial humano: “Es la bicicleta, con ella irás más lejos que solo, pero quien conduces eres tú”.
Diversidad de género y brecha salarial
Con 25 años de experiencia en Recursos Humanos, Irurre tiene claro que “el concepto de edad o el género están muertos; la palabra es talento y las etiquetas sobran“. O, como a ella dice: “Nos da igual quién eres, de dónde seas, a quién hayas besado; importa lo que puedes aportar con tu visión única”.
Activista por la diversidad —”no soy diferente a ti, soy diferente como tú“, repite quien fue voluntaria en una comunidad gitana con 14 años—, le mueve que su empresa represente la sociedad actual. En 2015, el CEO mundial de Schneider Electric se comprometió con Naciones Unidas a eliminar la brecha salarial por cuestiones de género. Conscientes de que la mujer estaba infrarepresentada y que “la diversidad está vinculada con el negocio”, implantaron un método auditado para llevar la igualdad a todos los países.
A Irurre le tocó hacerlo en España y Portugal. Para su sorpresa, había 11 puntos de diferencia entre hombres y mujeres. Factores como las adquisiciones, la incorporación de perfiles jóvenes o las promociones internas explicaban la brecha. En 2020, y tras invertir más de tres millones de euros, consiguieron erradicarla y hoy es inferior al 1%. En la actualidad, el 35,2% de la plantilla en Iberia son mujeres. El porcentaje escala al 45,5% en los altos cargos.
La región fue la primera en alcanzar los objetivos globales de diversidad: que las mujeres sean el 50% de las nuevas contrataciones, el 40% de las directivas de primera línea y el 30% de los altos cargos.
“Hay que ayudar a las niñas desde bien temprano con referentes femeninos y decirles que no tengan miedo”, subraya. No sólo ellas: “Las empresas también deben ser valientes“.