Mabel Klimt, socia directora de Elzaburu desde 2021, es, con Rosa Vidal, de Broseta, una de las sólo dos abogadas al frente de los 30 primeros bufetes de España por facturación. Klimt ve pertinente la lupa que ha puesto Lex14 sobre este asunto y cuenta cómo algunas abogadas lo comentan -“Qué pocas somos”-, y tratan de crear su pequeña red. Pero cree que es un asunto que hay que entender en el “contexto generacional”, que “afortunadamente” ve ” en gran medida superado”, y que “llegará un momento en el que dejará de ser noticia”. Precisamente Elzaburu tiene además una ratio de socias del 35%, por encima de la media española, que se acerca al 23%, aunque sobre una plantilla un 75% femenina. El despacho celebró en 2025 su 160 aniversario imbuido en un proceso de renovación que lidera Klimt, que pone el foco en su papel de “asesor de los innovadores, con lo que tiene que evolucionar al mismo ritmo”, y cuando el área de Media & Entertainment ya supone un 30% del EBITDA.
Pregunta. ¿Cómo interpreta que sólo dos mujeres estén al frente de uno de los 30 primeros despachos, según el ránking de facturación de Expansión?
Respuesta. Muchas mujeres que desarrollaron su carrera profesional en los años ochenta y noventa no querían abordar esta cuestión porque sentían que habían llegado donde estaban exclusivamente por sus propios méritos. Habían construido su carrera profesional y no deseaban que se interpretara desde una perspectiva de género.
La generación anterior estaba formada por muy pocas mujeres y, en muchos casos, o se adaptaban completamente al entorno existente -a veces siendo incluso las más exigentes- o no conseguían encontrar su espacio.
Eran profesionales extraordinarias, por supuesto, pero también había muchas otras igual de válidas que no lograban avanzar. Era habitual escuchar comentarios del tipo: “Yo llegué a socia, pero fíjate que no tengo hijos o que no me he casado”. No se decía de forma explícita, pero existía la sensación de que para alcanzar determinados puestos era necesario hacer ciertas renuncias personales.
Se asociaba el éxito profesional a una dedicación absoluta, como si nadie tuviera familia, padres, mascotas o cualquier otra responsabilidad. Y esa exigencia recaía especialmente sobre las mujeres profesionales.
Afortunadamente, creo que hemos superado en gran medida esa etapa. Lo que estamos viendo ahora es el resultado natural de una evolución social y profesional. Llegará un momento en que esto dejará de ser noticia y todos estaremos encantados porque significará que realmente existe igualdad de oportunidades. Las personas serán valoradas únicamente por sus capacidades profesionales.
Y alcanzar la posición de socia directora es, en cierta manera, la consolidación de esa realidad. Cuando una organización considera que una persona tiene capacidad para dirigir una firma, ya no está eligiendo a cualquiera.
P. Chambers pone el foco en este asunto y mide el porcentaje de socias en Europa y España no sale bien parada
R. En nuestro caso, actualmente contamos con un 35% de socias. Además, el 75% de la plantilla está formada por mujeres. Sin embargo, la pregunta habitual siempre era: “Muy bien, pero, ¿cuántas socias tenéis?”
Tradicionalmente siempre ha habido mujeres socias en la firma, aunque en proporciones reducidas. De hecho, cuando me incorporé no había ninguna. A partir de entonces, las promociones posteriores fueron incorporando nuevas socias.
No creo haber tenido una influencia decisiva en ello, más allá de la satisfacción personal que me produce y de haber apoyado esas decisiones. Al final, lo que debe prevalecer siempre son las capacidades profesionales.
P. Ya que hemos empezado por este tema, ¿tiene alguna teoría sobre el liderazgo femenino?
R. Creo que el liderazgo tiene una parte innata y otra adquirida. Hay personas que tienen una inclinación natural hacia posiciones de liderazgo y otras que prefieren mantenerse en un segundo plano. Por tanto, la personalidad influye.
Después, esa predisposición debe complementarse con formación, experiencia y acompañamiento.
También considero que hombres y mujeres solemos desarrollar estilos de liderazgo diferentes. Las mujeres tendemos a ser más empáticas y a utilizar estrategias distintas. Existen teorías muy interesantes desarrolladas en Harvard que identifican distintos estilos de liderazgo. En realidad, cada persona es una combinación de varios de ellos.
Además, el contexto es determinante. Si hay una emergencia y hay que evacuar un edificio, no es momento para priorizar la empatía. Hay que actuar con rapidez y firmeza porque lo importante es proteger a las personas.
Por eso creo que el éxito en el liderazgo depende de múltiples factores. Las mujeres solemos prestar más atención al componente humano, a aspectos que quizá otros perfiles podrían pasar por alto. Los hombres, en general, tienden a adoptar enfoques más directos en la toma de decisiones, mientras que nosotras solemos incorporar más matices y diálogo.
Lo veo incluso en los consejos de administración. Cada persona aporta una perspectiva distinta y, probablemente, la combinación de ambas visiones sea la fórmula más enriquecedora.
La sociedad pierde una parte importante de ese valor cuando no existen suficientes referentes femeninos visibles en posiciones de liderazgo. No porque unas personas lideren mejor que otras, sino porque aportan enfoques complementarios.
P. ¿Qué balance hacen del 160 aniversario de la firma?
R. Estamos enormemente satisfechos. En primer lugar, porque llegar a esa cifra ya es un logro extraordinario. Son muy pocas las empresas que alcanzan esa longevidad.
Además, en nuestro caso se trata de una empresa familiar y que la familia siga vinculada al proyecto es motivo de orgullo. También transmite valores de compromiso, continuidad y responsabilidad que nuestros clientes valoran enormemente.
Estos 160 años también nos invitan a reflexionar. Mi incorporación como socia directora se produjo en 2021 y, al iniciar esta nueva etapa, nos propusimos revisar todo lo que hacíamos. Queríamos analizar qué habíamos hecho bien, qué debíamos mantener y qué aspectos era necesario transformar.
Vivimos en una época marcada por cambios tecnológicos constantes. Nosotros asesoramos a innovadores e inventores, por lo que debemos estar preparados para evolucionar al mismo ritmo.
P. ¿Cómo valora el interés de los fondos de inversión en los despachos? ¿Contempla Elzaburu la entrada de un fondo?
R. Creo que estamos viviendo una etapa de concentración empresarial. Existe mucha incertidumbre tecnológica, geopolítica y económica, y eso hace que negocios tradicionalmente estables, como los despachos, resulten más atractivos para determinados inversores.
Además, la transformación tecnológica exige inversiones importantes en procesos, herramientas e inteligencia artificial. Es posible que parte de este fenómeno responda a la necesidad de afrontar esas inversiones desde estructuras más grandes y sólidas.
P. ¿Y está interesado Elzaburu?
R. En cualquier caso, no es una prioridad para nosotros en este momento.
P. ¿Qué plan desarrolla Elzaburu respecto a la Inteligencia Artificial (IA)?
R. Para nosotros representa una gran oportunidad. Desde hace muchos años apostamos por la automatización de procesos y actualmente estamos desarrollando distintos proyectos relacionados con IA para mejorar la gestión de vencimientos, la incorporación de carteras, las auditorías y otros procesos complejos.
Son tareas que requieren mucho tiempo y que pueden beneficiarse enormemente de estas tecnologías. Llevamos cerca de dos años trabajando en este ámbito y los resultados están siendo muy positivos.
Es cierto que exige inversión, tiempo y recursos, pero creemos firmemente que ese es el camino.
P. ¿Cómo marcha este ejercicio, marcado por la guerra y el parón legislativo?
R. El entorno sigue siendo complejo. La incertidumbre geopolítica y regulatoria obliga a tomar decisiones prácticamente en tiempo real. La gestión del riesgo se ha convertido en una actividad permanente.
Aun así, esperamos un ejercicio similar al anterior y mantenemos una visión razonablemente positiva, aunque atentos a la evolución del contexto.
P. ¿Qué porcentaje de su negocio es ya el área de Media & Entertainment?
R. Continúa creciendo y ya representa aproximadamente un 30% del EBITDA.
Nuestra estrategia siempre ha estado orientada a construir relaciones de largo plazo con los clientes. A veces eso implica realizar inversiones iniciales importantes, pero permite consolidar relaciones duraderas y generar valor sostenible.
P. ¿Qué proyectos legislativos tienen más trascendencia y cómo les afecta el parón legislativo?
R. En el ámbito normativo, seguimos atentos a distintas reformas, especialmente las relacionadas con el derecho a la imagen, la intimidad y la Inteligencia Artificial.
La futura regulación incorpora aspectos relacionados con la suplantación mediante inteligencia artificial y los llamados deepfakes, reforzando la protección de los derechos de imagen.
No obstante, existe la sensación de que algunos procesos legislativos avanzan con demasiada lentitud respecto a la velocidad con la que evolucionan la tecnología y los modelos de negocio.
En definitiva, seguimos observando con atención la evolución regulatoria para adaptarnos a los cambios que puedan producirse en los próximos meses.