Sergio Roitberg es fundador y CEO de Newlink y autor del libro Somos otros. En esta entrevista responde a veinte preguntas sobre el cambio de época que atravesamos: del teletrabajo que se vendió como conciliación y terminó multiplicando la jornada de las mujeres que cuidaban niños y mayores, a la inteligencia artificial que aprende los sesgos de una sociedad desigual; de la resiliencia que se convierte en exigencia cuando las organizaciones se desentienden de sus responsabilidades, a la velocidad que ya no significa vivir más rápido, sino reducir el tiempo entre entender un cambio y actuar. Su tesis es que la pandemia no fue una crisis más, sino un cambio de época: las conductas pueden volver a parecerse a las de antes, pero la forma de pensar ya no.
El título afirma que “somos otros”. ¿En qué momento comprendió que la pandemia había transformado de manera profunda nuestra relación con el trabajo, la autoridad, la tecnología y los demás? ¿Qué cambios han permanecido y cuáles se desvanecieron al recuperar la normalidad?
Comprendí que no estábamos atravesando una crisis más, sino un cambio de época, cuando advertí que no solo habían cambiado nuestras rutinas, sino la forma en que interpretábamos el mundo. La pandemia quebró muchas certezas que creíamos permanentes: cómo trabajábamos, cómo aprendíamos, cómo confiábamos y cómo nos relacionábamos.
Algunas conductas volvieron a parecerse a las de antes, pero la forma de pensar ya no. Hoy convivimos con una incertidumbre mucho mayor, aceptamos que la tecnología forma parte de cada decisión y valoramos mucho más la flexibilidad que la estabilidad. No somos las mismas personas que en 2019 porque ya sabemos que lo improbable también ocurre.
Usted habla de un nuevo ADN formado por flexibilidad, resiliencia, innovación y velocidad. ¿Por qué incluye la velocidad entre esas cualidades cuando muchas personas sienten que viven sometidas a un ritmo cada vez más difícil de sostener?
No hablo de vivir más rápido sino de aprender más rápido. La velocidad dejó de ser una cuestión de hacer más cosas por hora. Hoy significa reducir el tiempo entre entender un cambio y actuar. Antes las empresas podían esperar años para adaptarse. Hoy una innovación tecnológica puede modificar una industria en pocos meses. La verdadera ventaja competitiva ya no es correr sin parar, sino aprender antes que los demás. La velocidad sin criterio genera agotamiento. La velocidad con propósito genera adaptación.
La incertidumbre aparece en el libro como el nuevo hábitat. ¿Dónde sitúa la frontera entre aprender a vivir con ella y aceptar como inevitables la precariedad, la ansiedad o la falta de estabilidad?
La incertidumbre no debe convertirse en una excusa para normalizar la precariedad. Aceptar que el futuro es incierto no significa resignarse a que todo sea inestable. Significa desarrollar mejores capacidades para tomar decisiones cuando no tenemos todas las respuestas. Las empresas tienen la responsabilidad de generar entornos psicológicamente seguros incluso cuando el contexto económico o los cambios en general sean inciertos. La incertidumbre es una condición del entorno; la precariedad es una consecuencia de malas decisiones.
¿Le preocupa que palabras como “resiliencia” y “adaptación” acaben trasladando al individuo la obligación de soportar problemas que deberían resolver las empresas, los gobiernos o las instituciones?
Sí, me preocupa cuando esos conceptos se utilizan para descargar responsabilidades. La resiliencia no consiste en soportarlo todo. Consiste en desarrollar recursos para superar las dificultades mientras las organizaciones hacen su parte. Las empresas deben construir culturas saludables. Los gobiernos deben generar mejores condiciones. Y las personas también debemos desarrollar nuevas capacidades. No es una responsabilidad individual; es compartida.
¿Quiénes son exactamente ese “nosotros” del título? ¿Puede hablarse de una transformación colectiva sin atender a esas desigualdades?
Precisamente el “nosotros” no pretende borrar las diferencias. Somos todos. La pandemia afectó de forma desigual según el país, el género, la profesión o la situación económica. Pero hubo una experiencia común: todos descubrimos que nuestra vulnerabilidad era mucho mayor de lo que imaginábamos. Compartimos un cambio de conciencia, no una experiencia idéntica. Las desigualdades existían antes y siguen existiendo. Lo que cambió fue la percepción de que estamos mucho más interconectados de lo que creíamos.
Las mujeres estuvieron en primera línea de la crisis sanitaria y asumieron además una parte desproporcionada de los cuidados. ¿Puede explicarse lo que nos ocurrió sin incorporar el género como una categoría central?
No. La pandemia puso en evidencia desigualdades que ya existían. Las mujeres sostuvieron buena parte del sistema sanitario, educativo y de cuidados, muchas veces mientras mantenían su actividad profesional. Sería un error analizar aquellos años sin incorporar esa perspectiva. Pero también sería un error pensar que el aprendizaje termina ahí. La pregunta ahora es qué organizaciones estamos construyendo para que esa carga deje de recaer desproporcionadamente sobre ellas.
Durante el confinamiento se hizo visible que la sociedad depende de trabajos feminizados, mal pagados o no remunerados. ¿Por qué aquella revelación produjo tan pocos cambios estructurales?
Porque las emociones cambian más rápido que las instituciones. Durante la crisis aplaudimos profesiones esenciales. Después, muchas de esas prioridades volvieron a quedar relegadas. Los grandes cambios culturales necesitan traducirse en políticas públicas, incentivos empresariales y nuevas prioridades sociales. La conciencia fue un primer paso, pero no basta por sí sola.
La palabra “resiliencia” se aplica con frecuencia a las mujeres. ¿Existe el riesgo de convertirla en una nueva exigencia?
Sí. Cuando admiramos la resiliencia sin corregir las causas que la hacen necesaria, corremos el riesgo de romantizar el sacrificio. La verdadera resiliencia no debería consistir en pedirle a alguien que soporte más, sino en construir organizaciones donde sea necesario resistir menos.
Usted sostiene que el trabajo ha dejado de ser un lugar físico. ¿Quién ha ganado más con esa transformación? ¿La flexibilidad libera o extiende la jornada?
Depende de cómo se gestione. La flexibilidad puede mejorar la calidad de vida o convertirse en disponibilidad permanente. El problema no es el trabajo híbrido. El problema es trasladar la oficina al teléfono móvil sin establecer nuevos acuerdos. Las organizaciones más exitosas hoy son aquellas que sustituyen el control por la confianza y evalúan resultados antes que horas de presencia.
El teletrabajo se presentó como una herramienta de conciliación, pero para muchas mujeres significó trabajar mientras cuidaban niños y mayores. ¿Se ha idealizado?
En muchos casos sí. El teletrabajo no resuelve automáticamente la conciliación. Si las responsabilidades familiares siguen distribuyéndose de forma desigual, simplemente traslada el problema al hogar. La tecnología amplifica lo que ya existe. Si una organización tiene una cultura saludable, el trabajo remoto la potencia. Si tiene desequilibrios, también los amplifica.
El libro reivindica liderazgos más humanos. Esas cualidades fueron asociadas históricamente a las mujeres. ¿Por qué ahora se convierten en competencias prestigiosas?
Porque cambió el contexto. Durante décadas se pensó que liderar consistía en controlar. Hoy sabemos que liderar consiste en generar confianza. La empatía, la escucha, la capacidad de conectar y construir equipos diversos dejaron de ser atributos “blandos”. Se convirtieron en ventajas competitivas. No cambiaron esas capacidades. Cambió el entorno que empezó a necesitarlas.
A las mujeres que alcanzan puestos de responsabilidad se les exige autoridad sin dureza, ambición sin agresividad y empatía sin debilidad. ¿Ha cambiado de verdad el liderazgo?
Ha cambiado, pero todavía convive con muchos estereotipos.
Creo que el liderazgo del futuro no será masculino ni femenino. Será profundamente humano.
Las organizaciones que siguen premiando únicamente un estilo de liderazgo están perdiendo talento. La diversidad no es una cuestión de corrección política; es una ventaja estratégica.
Usted define la inteligencia artificial como un espejo que amplifica lo que somos. ¿No sería más preciso hablar de una tecnología construida por personas concretas?
Ambas cosas son ciertas.
La IA no aparece espontáneamente. Es desarrollada por personas, entrenada con datos y condicionada por decisiones humanas.
Precisamente por eso digo que es un espejo. Amplifica tanto nuestras capacidades como nuestros sesgos.
La tecnología nunca es neutral. Neutral debe ser el propósito con el que decidimos utilizarla.
Si la IA aprende de una sociedad desigual, también aprende sus prejuicios. ¿Cómo evitar que automatice el sexismo?
Con tres elementos: diversidad, supervisión y transparencia.
No podemos delegar decisiones críticas exclusivamente en algoritmos.
Cuanto mayor sea el impacto de una decisión sobre una persona, mayor debe ser la intervención humana. La inteligencia artificial necesita gobernanza, auditorías y equipos diversos que reduzcan los sesgos desde el diseño.
Las mujeres siguen infrarrepresentadas en los equipos técnicos. ¿Qué consecuencias tiene?
La principal consecuencia es que se pierde talento y se empobrece la calidad de las soluciones.
La tecnología que utilizarán miles de millones de personas necesita incorporar la mayor diversidad posible de experiencias.
La innovación siempre mejora cuando hay más perspectivas alrededor de la mesa.
Muchas mujeres trabajan en sectores especialmente expuestos a la automatización. ¿Puede la IA abrir una nueva brecha laboral?
Existe ese riesgo si actuamos tarde.
Pero yo creo que también puede convertirse en una enorme oportunidad si invertimos desde ahora en formación y reconversión profesional.
La historia demuestra que la tecnología destruye algunas tareas, pero crea otras nuevas. El verdadero desafío consiste en preparar a las personas antes de que llegue ese cambio.
Si la IA permite hacer en dos horas un trabajo que antes ocupaba ocho, ¿por qué producir más en lugar de trabajar menos?
Porque todavía seguimos midiendo el éxito con parámetros propios de la revolución industrial.
La verdadera discusión ya no es tecnológica sino cultural.
La productividad debería servir para generar mayor valor, mejor calidad de vida y más creatividad, no únicamente para aumentar el volumen de trabajo.
Creo que esta conversación será uno de los grandes debates de la próxima década.
Usted habla del teléfono móvil como un robot que llevamos en la mano. ¿Cuánto poder nos concede y cuánto poder extrae de nosotros?
Las dos cosas ocurren al mismo tiempo.
Nunca habíamos tenido tanto acceso al conocimiento ni tanta capacidad para influir, aprender o emprender.
Pero también cedemos datos, atención y tiempo.
Por eso el verdadero desafío ya no consiste en tener tecnología, sino en desarrollar criterio para utilizarla.
Las redes sociales permitieron movimientos como #MeToo, aunque también multiplicaron el acoso digital. ¿Puede hablarse de empoderamiento tecnológico sin hablar de seguridad?
No.
Toda tecnología implica responsabilidades.
Las plataformas han democratizado la voz de millones de personas y permitido impulsar cambios sociales muy importantes.
Pero esa democratización también exige mayor responsabilidad por parte de quienes diseñan esas plataformas y mejores mecanismos para proteger a quienes participan en ellos.
La innovación nunca puede desligarse de la ética.
Después de escribir este libro, ¿cree que somos más libres, más poderosos, más iguales o más felices? ¿Qué certeza conserva sobre el futuro y qué aspecto de su propia tesis le genera todavía más dudas?
Creo que somos más poderosos porque disponemos de herramientas que generaciones anteriores jamás imaginaron.
No estoy seguro de que seamos más felices. Tampoco de que seamos más iguales.
Mi mayor certeza es que el futuro seguirá sorprendiéndonos. Y precisamente por eso necesitamos desarrollar menos obsesión por controlar y mucha más capacidad para conectar, aprender y adaptarnos.
La mayor duda que me acompaña es si seremos capaces de utilizar la inteligencia artificial para ampliar nuestra humanidad o si permitiremos que acelere nuestras desigualdades.
En el fondo, Somos otros no es un libro sobre tecnología. Es un libro sobre personas. La tecnología cambiará una y otra vez. Lo decisivo seguirá siendo qué tipo de sociedad decidimos construir con ella.