Almudena Ponce de León acaba de celebrar el 12 aniversario de TKL Abogados, la firma que fundó en 2014, y apenas un mes después se han mudado a sus nuevas oficinas en el paseo de la Castellana de Madrid. El despacho es su presente y su futuro tras una carrera ecléctica en la que ha alternado las Big Four –PwC y Deloitte-, con despachos de transacciones como Araoz & Rueda, con la Asesoría Jurídica de una multinacional como Burger King, lo que le llevó a fundar TKL como asesor de cabecera de empresas, De momento buscan integrar un despacho de su tamaño, pero no abandonan el trato familiar y cercano de un despacho que retiene talento: “Queremos construir una firma que trascienda a sus fundadores”, traslada esta abogada que en el liderazgo valora sobre todo el ejemplo.
Pregunta. Acaban de estrenar oficina. ¿Cuánto tiempo llevan aquí exactamente?
Respuesta. Apenas diez días. La inauguración con todo el equipo fue el día 12 y todavía estamos terminando de asentarnos.
El cambio llega después de un proceso de reflexión que llevábamos posponiendo desde hacía aproximadamente un año. La oficina anterior había acompañado el crecimiento del despacho durante mucho tiempo, pero empezaba a quedarse pequeña. Coincidió, además, con la elaboración de nuestro plan estratégico a cinco años y entendimos que era el momento de dar el paso.
La decisión no ha sido sencilla. El mercado inmobiliario ha cambiado mucho y el incremento de los precios nos obligó a replantear la ubicación. Nos habría gustado permanecer en la zona donde estábamos, pero finalmente encontramos un espacio que responde mucho mejor a nuestras necesidades actuales y futuras.
Lo cierto es que la acogida ha sido extraordinaria. Los clientes perciben una imagen más acorde con el momento que vive el despacho y, sobre todo, el equipo está encantado. Aunque mantenemos una política muy flexible de teletrabajo, hemos comprobado que cuando las personas disponen de un entorno agradable, bien diseñado y pensado para facilitar la colaboración, vienen a la oficina porque realmente quieren hacerlo.
Ese era uno de nuestros objetivos: crear un espacio que favoreciera el encuentro, el intercambio de ideas y el sentimiento de pertenencia.
P. ¿Es una oficina pensada para el crecimiento?
R. Exactamente. Hoy somos 28 profesionales y nuestro objetivo es alcanzar los 50 durante los próximos años. Pero no concebimos el crecimiento únicamente como una cuestión de volumen.
Queremos incorporar talento en todos los niveles, especialmente perfiles con experiencia y nuevos socios que refuercen áreas estratégicas del despacho. Por eso la oficina se ha diseñado con margen para evolucionar. Incluso existen espacios que, llegado el momento, podrían reconvertirse fácilmente en nuevos puestos de trabajo.
No queremos volver a encontrarnos dentro de dos años con una oficina que vuelva a quedarse pequeña.
P. ¿Qué marca su plan estratégico?
R. Cuando fundamos TKL en 2014 la realidad era completamente distinta. Empecé yo y muy pronto se incorporó Samuel Rivero, hoy codirector del despacho y responsable del área procesal. En aquel momento nuestro planteamiento era muy sencillo: trabajar bien, ofrecer un servicio excelente y ver hasta dónde llegábamos.
Con el paso de los años el despacho fue creciendo de forma natural y llegó un momento en que dejamos de pensar únicamente en nuestras carreras profesionales. Empezamos a preguntarnos qué queríamos construir realmente.
Hoy hay muchas personas que dependen del proyecto y eso cambia completamente la perspectiva. Ya no se trata solo de tomar decisiones para el presente, sino de construir una organización que siga funcionando dentro de veinte o treinta años.
Nuestra aspiración es que TKL tenga identidad propia y que trascienda a sus fundadores. Queremos crear una firma sólida, reconocida por la calidad de su trabajo, por la confianza que genera entre los clientes y por ser un lugar donde merece la pena desarrollar una carrera profesional. Ese es el verdadero propósito del plan estratégico.
Crecer, pero con sentido. El crecimiento forma parte de esa visión, aunque nunca como un objetivo aislado. No nos interesa crecer por crecer ni fijarnos únicamente en el número de abogados que incorporamos cada año. Lo importante es hacerlo con coherencia, manteniendo la cultura de la firma y asegurándonos de que cada incorporación aporta valor tanto al despacho como a los clientes.
Queremos mejorar la calidad del negocio, atraer asuntos cada vez más complejos y consolidar una estructura estable, con baja rotación y con oportunidades reales de desarrollo profesional.
Creemos que una firma fuerte no es la que más rápido crece, sino la que consigue mantener el talento durante muchos años.
P. ¿Qué papel juega la Inteligencia Artificial (IA) en ese plan?
R. Un papel absolutamente central. Hace ya tiempo que comenzamos a incorporar herramientas de Inteligencia Artificial y recientemente hemos implementado soluciones como Legora. Pero sería un error pensar que nuestra estrategia consiste simplemente en utilizar determinadas aplicaciones.
La cuestión de fondo es mucho más profunda. Queremos integrar la Inteligencia Artificial en la forma de prestar nuestros servicios para generar más valor a los clientes.
Las asesorías jurídicas internas trabajan con presupuestos cada vez más ajustados y necesitan obtener mejores resultados con menos recursos. Es la conocida exigencia del “más por menos”: más calidad, más rapidez, más productividad y mayor capacidad de respuesta.
La tecnología nos ayuda precisamente a conseguirlo. Automatizar determinadas tareas permite que nuestros abogados dediquen mucho más tiempo al análisis estratégico, a la toma de decisiones y al asesoramiento de alto valor, que es donde realmente podemos marcar la diferencia.
La implantación tecnológica no consiste únicamente en comprar herramientas. Por eso estamos realizando un importante esfuerzo de formación interna. Queremos que todos los abogados desarrollen competencias relacionadas con la Inteligencia Artificial y comprendan cómo utilizarla de manera responsable, segura y eficiente.
No la concebimos como una amenaza para la profesión. Al contrario. Pensamos que permitirá elevar el nivel del trabajo jurídico, eliminar tareas repetitivas y ofrecer respuestas mucho más rápidas sin renunciar al rigor técnico que caracteriza a un despacho especializado.
En definitiva, la Inteligencia Artificial debe ayudarnos a ser mejores abogados, no a sustituir el criterio jurídico.
Paralelamente estamos reforzando aquellas áreas donde el conocimiento especializado continúa siendo el principal elemento diferenciador.
Este año se ha incorporado Jorge Masía, procedente de Pérez-Llorca, para fortalecer el área de Derecho de la Competencia. Asimismo, Beatriz Orbis ha sido nombrada socia tras desarrollar su carrera en firmas como Ramón y Cajal y Pérez-Llorca, consolidando el área de litigación.
Nuestra intención es seguir incorporando profesionales con una elevada especialización procesal que puedan aportar más cartera, más clientela, y luego incluso estamos valorando integrar alguna alguna firma que tenga más o menos nuestro tamaño.
Porque, aunque la tecnología evolucione rápidamente, la estrategia jurídica, la dirección de procedimientos complejos y la capacidad de anticipar escenarios continúan dependiendo de la experiencia y del conocimiento de los abogados. Ahí es donde queremos seguir diferenciándonos.
Otro de los ámbitos con mayor crecimiento es el relacionado con la regulación tecnológica. Cada vez más compañías desarrollan o utilizan soluciones basadas en Inteligencia Artificial y necesitan asesoramiento para garantizar el cumplimiento normativo.
Hablamos de gobernanza de la IA, protección de datos, privacidad, propiedad intelectual, activos intangibles y cumplimiento regulatorio. Se trata de un campo en plena expansión que combina cuestiones jurídicas, tecnológicas y empresariales.
Las organizaciones son cada vez más conscientes de que una parte muy importante de su valor reside en el conocimiento que generan internamente: software, modelos, algoritmos, bases de datos o información estratégica. Proteger esos activos exige diseñar políticas internas, establecer mecanismos de control y garantizar que el uso de la Inteligencia Artificial se desarrolla dentro de un marco jurídico sólido.
En definitiva, el crecimiento de TKL no responde únicamente a una cuestión de tamaño. Construir una organización capaz de evolucionar con el mercado sin perder su identidad. Si tuviera que volver a una estructura más grande, creo que me costaría. Al final, aquí hemos creado una pequeña gran familia. Piensas en lo colectivo, en el largo plazo. Es tu proyecto, lo compartes con tus socios y todo se construye entre todos. A mí me parece apasionante.
P. ¿Cómo se organiza el liderazgo en el despacho?
R. Somos dos socios directores, Samuel Rivero y yo. De alguna manera desempeñamos un papel similar al de un managing director: además de nuestro trabajo jurídico, nos ocupamos de la gestión del despacho.
Contamos también con otros cuatro socios, más centrados en el desarrollo de sus respectivas áreas de negocio. Aun así, las decisiones importantes se toman de forma muy colectiva. La verdad es que rara vez hay algo en lo que no estemos completamente de acuerdo.
P. ¿Tiene alguna teoría sobre el liderazgo femenino?
R. Más que de liderazgo femenino, hablaría de liderazgo, sin más. Para mí siempre ha sido fundamental liderar con el ejemplo. Si quieres transmitir unos valores a tu familia, a tu equipo o a cualquier persona con la que trabajes, tienes que ser el primero en vivir esos valores.
A mí me educaron en la cultura del esfuerzo y del trabajo. Siempre he pensado que, si trabajas mucho y con honestidad, es muy difícil fallar. Por eso, cuando soy exigente con el equipo, lo soy también conmigo misma.
Creo que un líder debe ser honesto, constante, trabajador y dar ejemplo. Y, además, llega un momento en el que tienes que dejar de pensar solo en ti. Empiezas a preguntarte dónde quieres que esté todo el equipo dentro de cinco años, cómo quieres que crezcan y qué herramientas les puedes dar para que sean profesionales independientes y muy bien formados.
Siempre les digo que tienen que ser muy inquietos. No vale acomodarse, porque este sector cambia continuamente.
Es verdad que a veces vivimos el despacho de una forma muy emocional. Nos preocupamos mucho por las personas.
Pero a mí me sale otra forma de liderar. Exigir, sí, pero desde el ejemplo. Pedir solo aquello que estoy dispuesta a exigirme a mí misma.
Hay ocasiones en las que alguien me pregunta si realmente merece la pena dedicar tanto esfuerzo a determinadas personas o situaciones. Y mi respuesta siempre es la misma: sí, me merece la pena. Me gusta lo que hago. Veo que las cosas funcionan, que el equipo está contento y que la gente permanece con nosotros durante muchos años.
No somos una empresa familiar, pero el despacho tiene mucho de nuestra forma de entender el trabajo. Desde el principio tuvimos muy claro qué cosas habíamos vivido en firmas más grandes y no queríamos repetir aquí.
Queremos que trabajar en TKL sea un proyecto de largo recorrido, compatible con la vida personal. El trabajo debe ser exigente, pero no puede acabar pudiendo contigo.
P. ¿Las nuevas generaciones tienen esa cultura?
R. Este debate lleva existiendo mucho tiempo. Ya cuando yo empecé se decía que los jóvenes querían más tiempo libre. Ahora simplemente vivimos una nueva etapa.
Las becarias que entran hoy tienen apenas cuatro años más que mi hija mayor, así que el paso del tiempo se nota. Pero las generaciones cambian y nosotros también tenemos que adaptarnos.
Lo que sí intento transmitirles es que nunca se acomoden. Quiero que sean personas curiosas, con ganas de aprender y de desarrollarse continuamente.
Hace poco hablábamos de la importancia de construir una marca personal. Puede sonar a tópico, pero creo que cada profesional tiene que construir su propio valor. Yo no pretendo que alguien esté cincuenta años en TKL; quiero que, si algún día decide marcharse, lo haga con una trayectoria sólida y con un prestigio construido por mérito propio.
A menudo se dice que las nuevas generaciones valoran mucho su tiempo personal y que no quieren quedarse hasta tarde. Pero no creo que la cuestión sea esa. Lo importante es aprovechar muy bien el tiempo mientras estás trabajando.
Nosotros somos muy eficientes. La cocina está ahí, pero no es un lugar donde la gente pase horas tomando café. Se trabaja mucho y, normalmente, a las siete o siete y media ya queda muy poca gente en la oficina. Lo importante no es acumular horas, sino trabajar con eficacia.
Y otro aspecto fundamental es la formación. Siempre que alguien quiere hacer un curso, especializarse o seguir aprendiendo, intentamos apoyarle. Esa inversión en las personas forma parte de nuestra manera de entender el despacho.