Namita Thapar aprendió pronto que la herencia de una empresa familiar podía ser una condena. Cuando regresó a Pune en 2007 para incorporarse a Emcure Pharmaceuticals, la farmacéutica fundada por su padre atravesaba una crisis profunda con una deuda creciente incapaz de sostener el ritmo de sus propias ambiciones. “Las empresas no siempre colapsan de golpe”, afirmó tiempo después. “A veces hay que dejarlas respirar poco a poco”.
La frase condensa la importante trayectoria de una de las empresarias más influyentes de la India contemporánea. Bajo su liderazgo, Thapar convirtió una compañía regional en un grupo farmacéutico presente en más de 70 países y que hizo de la accesibilidad médica, sobre todo en tratamientos contra el VIH, una pieza central de su identidad corporativa.
Thapar nació en Pune, en el Estado de Maharashtra, en el seno de una familia con un gran sentido de la disciplina. Su padre, Satish Mehta, fundó Emcure en 1981, en plena India burocrática y proteccionista. Era una época en la que abrir una empresa implicaba navegar un laberinto de permisos administrativos. Eso supuso que el crecimiento de Emcure fuera lento centrándose en ginecología y cardiología, donde avanzó gracias a relaciones estrechas con médicos y distribuidores.
La hija observó ese esfuerzo desde cerca, aunque durante mucho tiempo intentó construir una identidad separada del apellido. Estudió contabilidad y obtuvo el título de chartered accountant, una de las certificaciones profesionales más exigentes del país. Más tarde cursó un MBA en la Fuqua School of Business, en Estados Unidos, y trabajó en el sector sanitario norteamericano, primero en consultoría y después en Guidant Corporation, especializada en dispositivos cardíacos.
Aquella etapa estadounidense moldeó su manera de entender la industria farmacéutica. “En salud no hay margen para la negligencia. Cuando tu producto afecta directamente la vida de alguien, la mediocridad deja de ser un defecto profesional y se convierte en un problema moral” ha señalado en una entrevista.
Su regreso a la India fue una decisión forzada por las circunstancias. Emcure acumulaba deudas tras varios años de expansión agresiva y necesitaba una reorganización profunda. Thapar aterrizó en la empresa con poco más de 30 años y se encontró con doble resistencia por un lado la financiera y por otro la cultural.
Muchos directivos veteranos veían en ella a “la hija del fundador”, y no a una ejecutiva preparada para liderar una transformación corporativa. La industria farmacéutica india seguía dominada por hombres y las estructuras jerárquicas apenas dejaban espacio para figuras femeninas en posiciones de poder. Thapar tenía un problema de credibilidad. “No puedes exigir respeto solo porque tengas un cargo. Tienes que demostrar que entiendes el negocio mejor que nadie en la sala”.
Su decisión más significativa fue fortalecer la producción de medicamentos contra el VIH.
Durante los años noventa y principios de los 2000, millones de pacientes en África y Asia carecían de acceso a terapias antirretrovirales por el precio de los fármacos patentados por multinacionales occidentales. India, gracias a un régimen legal más flexible respecto a genéricos, se convirtió en uno de los grandes proveedores mundiales de medicamentos asequibles. Thapar defendió públicamente que el acceso a la salud debía entenderse como una cuestión ética antes que comercial. “Si puedes fabricar un medicamento que salva vidas y hacerlo accesible, entonces tienes la obligación de hacerlo”, afirmó en una conferencia empresarial en Bombay. “La rentabilidad importa, claro. Pero la razón de existir de una farmacéutica no puede reducirse al beneficio”.
Bajo su dirección ejecutiva, la empresa expandió su presencia internacional, especialmente en África subsahariana y América Latina. Este crecimiento terminó consolidando a Emcure como una de las compañías farmacéuticas indias con mayor alcance global.
El reconocimiento público
En la India urbana, Namita Thapar se convirtió en una figura popular gracias a Shark Tank India, el programa televisivo de emprendimiento que transformó a varios empresarios en celebridades nacionales. Su presencia en el jurado proyectó una imagen distinta de la ejecutiva tradicional del país. Simpática y directa ante las cámaras, esta ejecutiva no tuvo miedo de hablar de liderazgo femenino o de fracaso empresarial.
Quienes han trabajado con ella, la describen como una ejecutiva obsesionada con los detalles. Una mujer extremadamente disciplinada en la toma de decisiones. Durante la etapa de reestructuración de Emcure, rechazó proyectos internos considerados “emocionalmente atractivos” porque las cifras no justificaban la inversión. “Un líder tiene que aprender a decepcionar a las personas. Si intentas agradar a todos, terminas destruyendo la compañía”.
La relación profesional con su padre tampoco estuvo exenta de tensiones. Satish Mehta representaba una generación empresarial construida en la experiencia acumulada; Thapar, en cambio, introducía una lógica más institucional, basada en gobernanza corporativa. “Discrepar no significa faltar al respeto. Mi padre construyó algo extraordinario. Precisamente por eso sentía la responsabilidad de cambiar lo que ya no funcionaba”. En una economía como la india, donde muchas empresas familiares fracasan en la transición generacional, ese equilibrio resultó decisivo.
En 2024, Emcure Pharmaceuticals salió a bolsa en una de las operaciones más observadas del sector farmacéutico indio. Era casi romántico ver a la compañía que había atravesado una crisis severa en 2007 presentándose ante los mercados internacionales como una empresa sólida y global. Con un patrimonio de cientos de millones de euros, ella le resta importancia a ese dato. “Los números importan”, dijo en español durante un encuentro con emprendedores latinoamericanos en Dubái. “Cuando fabrican medicamentos, cada cifra representa personas reales. Pacientes reales. Familias reales”. En un país donde el ascenso femenino en grandes corporaciones sigue siendo desigual, Thapar es una referencia para miles de jóvenes empresarias que ven en ella una prueba tangible de autonomía. “Todavía tengo miedo”, confesó en otra intervención pública. “La diferencia es que ahora entiendo que el coraje no consiste en eliminar el miedo, sino en seguir avanzando con él”.
Con decisiones valientes, Namita Thapar ha conseguido revolucionar la industria farmacéutica india. La épica, tras regresar del otro lado del mundo reside en su persistencia.