El sector financiero ha sido durante mucho tiempo un entorno exigente y apasionante, pero también marcado por inercias profundamente arraigadas, donde el liderazgo se ha asociado a códigos tradicionalmente masculinos y a un modelo de carrera muy concreto. Hoy, aunque el camino hacia la igualdad real sigue siendo complejo, los avances son medibles y, sobre todo, cada vez más difíciles de ignorar.
Por eso creo que la pregunta ya no es si conviene impulsar la igualdad en finanzas, sino si una entidad puede permitirse no hacerlo. En un sector donde la confianza, la gestión del riesgo y la calidad de las decisiones son esenciales, la diversidad no es un gesto simbólico ni un argumento reputacional: es una auténtica palanca de competitividad y de sostenibilidad a largo plazo.
Radiografía actual: avances y retos pendientes
En mi experiencia, el cambio en el sector financiero no ha sido repentino, pero sí constante. Cuando observo la evolución de los últimos años, percibo un punto de inflexión claro: hoy la presencia de mujeres en los órganos de decisión ya no es una excepción llamativa, sino una realidad creciente. Hemos pasado de hablar de ausencia a hablar de proporciones, y eso ya es un avance.
Los datos acompañan esa percepción. La Comisión Nacional del Mercado de Valores sitúa ya la presencia femenina en los consejos de administración de las cotizadas en torno al 36%, superando el 41% en el Ibex 35. Son cifras que hace apenas una década parecían difíciles de alcanzar. Sin embargo, cuando descendemos a la alta dirección, el porcentaje baja de forma significativa. Esto confirma algo que muchas profesionales han vivido: el acceso mejora, pero la cúspide sigue siendo el tramo más estrecho.
En el ámbito bancario, también se aprecia esta evolución. Informes recientes, como el de Women in Banking, reflejan que en torno al 43% de los puestos directivos están ya ocupados por mujeres. Es un dato relevante porque demuestra que el liderazgo femenino ha dejado de ser anecdótico. No obstante, el verdadero desafío no está solo en el número, sino en el tipo de responsabilidades que se asumen.
En otras palabras: el reto actual no es únicamente que más mujeres lleguen a posiciones directivas, sino que estén presentes allí donde se define la estrategia: en las áreas de mayor impacto ejecutivo, en los comités con poder real de decisión y en los ámbitos técnicos que marcarán el futuro del sector —tecnología, datos, transformación digital—. Es ahí donde se juega la igualdad estructural, no solo la representativa.
Brecha salarial: menos distancia, pero todavía demasiado “normalizada”
Hablar de igualdad sin hablar de retribución sería, en mi opinión, quedarnos a medio camino. Porque la verdadera igualdad no se mide solo en presencia, sino también en reconocimiento. Y la retribución es, en última instancia, una forma muy concreta de reconocer el valor profesional.
A lo largo de mi trayectoria he comprobado que la brecha salarial no suele responder a decisiones explícitas, sino a dinámicas acumuladas: quién accede antes a un proyecto estratégico, quién recibe determinadas responsabilidades, quién entra en el circuito de la variable o de los bonus, quién es identificado como “perfil de alto potencial”. Son pequeñas diferencias sostenidas en el tiempo las que terminan generando grandes desigualdades.
Creo firmemente que contamos con herramientas suficientes para acelerar este proceso: auditorías salariales rigurosas, registros retributivos transparentes, criterios objetivos en la asignación de variable y una trazabilidad real en las promociones. Pero la clave no está en cumplir formalmente con la normativa, sino en incorporar la revisión de la equidad como parte natural de la gestión del talento. No como una obligación puntual, sino como un ejercicio continuo de coherencia.
Más allá de las cifras: cultura, sesgos y visibilidad
Reducir esta conversación a porcentajes sería simplificar en exceso una realidad mucho más compleja. La igualdad en el sector financiero no depende únicamente de alcanzar un determinado número de mujeres en un consejo de administración. Depende, sobre todo, de transformar la cultura corporativa. Y ahí entran en juego factores menos visibles que una cifra: redes de confianza históricamente masculinas, sesgos —muchas veces inconscientes— en la identificación del “potencial”, penalización implícita de la maternidad y un modelo de liderazgo que, durante años, ha premiado la disponibilidad permanente y las trayectorias lineales.
En mi experiencia, el verdadero cambio comienza cuando las organizaciones se atreven a revisar con honestidad sus propios procesos. Cada vez más entidades están analizando de forma crítica cómo seleccionan, cómo promocionan, cómo evalúan el desempeño y quién accede a los proyectos estratégicos que aceleran una carrera profesional. Porque hay una máxima que considero esencial: lo que no se mide no se corrige. Y, además, el sector debería tener claro algo importante: cuando el sistema está bien diseñado, la igualdad no implica rebajar estándares, sino eliminar fricciones y sesgos que impiden que el talento compita en condiciones realmente equivalentes.
También estoy convencida de que la visibilidad es una palanca poderosa de transformación. Las mujeres necesitan referentes en los que mirarse, no como excepción, sino como posibilidad real. Cuando una joven profesional ve a otras mujeres liderando áreas clave en banca o finanzas, entiende que ese camino también está abierto para ella. Por eso valoro especialmente el papel de las redes profesionales, los programas de mentoring y las iniciativas sectoriales que impulsan el liderazgo femenino: no solo generan comunidad, sino que aceleran un cambio cultural que, de otro modo, sería mucho más lento.
Conciliación y corresponsabilidad: un asunto de todos
Desde mi punto de vista la conciliación ya no debería verse como una “medida para mujeres”, sino como una auténtica política de sostenibilidad del talento. He visto cómo el verdadero cambio cultural se produce cuando los hombres utilizan con naturalidad las medidas de flexibilidad y cuidados, y cuando hacerlo no tiene ningún impacto negativo en su desarrollo profesional. Ahí es donde empezamos a hablar de igualdad real.
Creo que el sector tiene un desafío doble. Por un lado, diseñar medidas que funcionen de verdad: flexibilidad real, teletrabajo viable, desconexión digital efectiva. Por otro, algo más complejo: evitar el “castigo silencioso” a quien las utiliza. Porque la igualdad se resiente cuando la flexibilidad existe solo en el papel o cuando, de forma implícita, se asocia a menor compromiso o ambición profesional.
Para mí, uno de los mayores retos sigue siendo evitar que la maternidad —o simplemente el ejercicio legítimo del derecho a conciliar— se convierta en un freno invisible en la carrera de una profesional. La única manera de romper esa dinámica es integrar la igualdad dentro de la estrategia de talento: con planes de carrera transparentes, procesos de promoción objetivos y evaluaciones centradas en resultados y no en la presencialidad.
Nuestro compromiso con la igualdad
En Avalmadrid creemos que la igualdad no se proclama, se practica. Nuestra estructura organizativa es un reflejo de ese compromiso. Hoy, en nuestros 10 departamentos, el 60% de las direcciones están ocupadas por mujeres. La plantilla está compuesta por 65 personas, 52,31% mujeres y 47,69% hombres.
Más allá de los porcentajes, ponemos el foco en condiciones que sostienen carreras a largo plazo: jornada intensiva anual, flexibilidad horaria y desconexión digital, con medidas concretas para el día a día. Por ejemplo. existe la posibilidad de ajustar la hora de entrada para poder acompañar a los hijos al colegio o asistir a tutorías, también tenemos teletrabajo ante imprevistos familiares o flexibilidad para acudir a eventos. Y, en términos de desarrollo, es significativo que una parte mayoritaria de las directivas –más del 80%– haya llegado por promoción interna, lo que refuerza nuestra idea de carrera profesional real y no simbólica.
Mirando al futuro
A pesar de los avances, no podemos caer en la autocomplacencia. La igualdad en finanzas no es un eslogan: es una condición para aprovechar todo el talento disponible. Y en un sector que vive de decidir bien, gestionar bien y anticiparse, no hay estrategia más arriesgada que prescindir —por inercia o por sesgo— de la mitad del potencial.
El cambio generacional, la presión regulatoria y la creciente sensibilidad social son aliados en este camino. Pero el verdadero motor del cambio está en la convicción de que la diversidad es una fortaleza. Estoy convencida de que el futuro del sector financiero pasa por organizaciones más inclusivas, flexibles y humanas. Donde el liderazgo no tenga género y donde el talento encuentre las mismas oportunidades para desarrollarse, independientemente de quién lo encarne.