Y Tim dio paso a John. Fin de la historia.
Así podría resumirse la transición a una nueva era en Apple.
El 1 de septiembre, Tim Cook pasará a ser presidente ejecutivo de la compañía de la manzana.
John Ternus, 50 años —la mitad en Apple—, asumirá el cargo de consejero delegado con el reto de sumar a la tecnológica a la ola de la inteligencia artificial (IA) y de buscar alternativas para cuando el iPhone, la joya de la corona, flaquee.
Ingeniero, desarrollador de producto, responsable de hardware…
Tim dio a paso a John porque era el candidato natural.
Pero había otras opciones. Deirdre, por ejemplo.
38 años en Apple, un perfil curtido en ventas y operaciones, responsable de los 166.000 empleados de la tecnológica y de sus tiendas físicas, de la experiencia de compra.
Pero el dueño del iPhone apostó por la continuidad, en el negocio y en el género.
Y Apple —cuatro billones de dólares de capitalización bursátil y más de 416.000 millones de dólares de ingresos al año— dejó pasar la oportunidad de ser la primera de los Siete Magníficos en tener una directiva al mando.
¿Cuándo llegará esa ruptura con el orden clásico?
De Apple a Amazon
Analizando el comité de dirección de las otras Seis Magníficas —Alphabet, Amazon, Meta, Microsoft, Nvidia y Tesla—, la conclusión es que aún tardará. Y que, en algunas, hay más posibilidades que en otras.
Alphabet: la matriz de Google pone todo el foco en el comité ejecutivo del máximo órgano de gobierno, formado por los cofundadores Larry Page y Sergey Brin, y el CEO, Sundar Pichai. Pero, en el equipo de este último, destacan Ruth Porat (11 años en Alphabet), presidenta y responsable de Inversiones; y Anat Ashkenazi, vicepresidenta ejecutiva y directora financiera.
Amazon: siete directivos en el llamado S Team; entre ellos, Shelley L. Reynolds, que supervisa la contabilidad. 20 años en Amazon; antes, 19 en Deloitte.
Meta: el equipo más numeroso, con 24 directivos. De ellos, siete mujeres que lideran las finanzas, el producto, accesibilidad e interacción, recursos humanos, políticas de privacidad y Global Business Group —la relación con los grandes anunciantes y las agencias—. Y un caso curioso, Dina Powell McCormick, a la vez presidenta y vicepresidenta de Meta. Y, antes, asesora de seguridad nacional adjunta de Donald Trump.
Microsoft: siete directivos, tres mujeres. Entre ellas, Amy Wood, vicepresidenta ejecutiva y directora financiera, la primera en ocupar el cargo en la compañía. A un nivel similar Amy Coleman y Kathleen Hogan, vicepresidentas ejecutivas y responsables de Personas y de la oficina de Estrategia y Transformación, respectivamente.
Nvidia: un equipo de seis personas liderado por Jensen Huang, el rey de los chips para la IA. Colette Kress y Deborah Shoquist, vicepresidentas ejecutivas y al frente de las finanzas y las operaciones, son las candidatas.
Tesla: tres personas, la cúpula más reducida. La forman Elon Musk, fundador y líder espiritual del fabricante de coches eléctricos; el director financiero y el vicepresidente del Automóviles. Cero señales de un liderazgo femenino próximo.
Qué puestos dan acceso ser el CEO
¿Puede ese creciente posicionamiento femenino en la dirección financiera de los Siete Magníficos allanar el camino al bastón de mando?
No necesariamente porque, aunque ha aumentado en los últimos años, la proporción de CFO que dan el salto a CEO sigue siendo baja.
Según Spencer Stuart, 2025 fue el año con mayor movimiento de CEOs desde 2010.
En el S&P 1500 (que aglutina las grandes, medianas y pequeñas cotizadas de EEUU, que representan el 90% de la capitalización de mercado), 168 compañías cambiaron de consejero delegado.
El 48% eran, hasta su nombramiento, directores de operaciones, cuatro puntos porcentuales por encima del año anterior.
El 30% habían sido responsables de una unidad de negocio —con control sobre la cuenta de resultados— y, en el caso de la tecnología, la cifra se elevó al 54%.
Por contra, sólo el 9% venían de ser directores financieros y, a mayor tamaño de la empresa, menos casos.
En el S&P 500, en el que los Siete Magníficos representan un tercio del valor total, hubo 59 movimientos.
Según Spencer Stuart, el 73% de los elegidos ya trabajaba en la empresa y sólo el 10% eran mujeres.
En Europa, donde la firma analizó 590 compañías, hubo 61 movimientos, la menor cifra desde 2017. Sólo el 10% de los nuevos CEO eran mujeres, en una tendencia a la baja desde el récord del 15% en 2021 y 2022.
Los antecedentes
Katherine fue la primera mujer CEO del ranking Fortune 500, que nació en 1955 para visibilizar a las mayores empresas estadounidenses por ingresos. Era 1972, ella tenía 55 años y su compañía, editora de The Washington Post, 95.
Años después, se sumaría Marion Sandler, cofundadora del gigante de préstamos hipotecarios Golden West Financial, que lideró con su marido durante más de cuatro décadas. Es la única mujer que fundó y lideró una compañía del Fortune 500 y una de las CEO de la lista que más tiempo ocupó ese cargo.
Los 17 años que tardó el Fortune 500 tener representación femenina contrastan con los 103 del Dow Jones, el índice más industrial. Su primera CEO fue Carly Fiorina, que lideró Hewlett-Packard entre 1999 y 2005.
En el ámbito tecnológico, en el que operan los Siete Magníficos, los tiempos se acortaron. La pionera fue Carol Bartz, CEO de Autodesk entre 1992 y 2006.
La compañía de software entró en el S&P 500 en 1989, cuando este tenía unos 35 años. Bajo la batuta de Bartz también se sumó al Nasdaq 100 en 2004, 19 años después de la creación del índice de empresas no financieras.
Pistas a seguir
Los tiempos no juegan a favor y el escenario actual tampoco ayuda a que haya más mujeres al frente de las empresas, en opinión de Leire Gartzia, profesora de liderazgo y desarrollo de equipos en la Universidad de Deusto.
“Evolutivamente, ha habido avances y se ha asumido que tiene sentido y es bueno para una compañía que haya directivas en la cúpula”, asegura.
Sin embargo, “se mantienen los estereotipos y es necesario redefinir la función para que encajen y se sientan cómodas en su rol directivo y en su rol de género”, plantea.
La cuestión va más allá en el ámbito de la tecnología: “Las mujeres tienden a buscar proyectos con una dimensión más humana, más social. Meterte en ese sector, muy masculino y técnico, requiere redes informales, conciliación, acceso a la financiación… y ahí se quedan fuera”.
Para que se produzca una catarsis, hace falta “modificar las estructuras en torno a las que operan estas empresas; es un problema estructural y requiere implicación política”, subraya.
Mientras las barreras invisibles van desapareciendo poco a poco, sólo queda prestar atención a las miguitas de pan.
En la sucesión en las grandes empresas no hay ascensos vertiginosos: prima la continuidad, la acumulación de experiencia.
Las pistas están en el comité de dirección, en los años en la compañía, en el tipo de responsabilidad. En los detalles que, en ocasiones, pasan desapercibidos.