La carrera de Sheryl Costa despuntó cuando llegó a Europa hace once años, con pocos recursos y sin formación formal en hostelería, y comenzó desde puestos operativos. En Madrid consolidó su trayectoria en restaurantes como Rosi La Loca, donde reforzó su visión de una hostelería más profesional, estructurada y estratégica. Tras la pandemia, lanzó sus propios proyectos, Serendipia y Llorería Club. Hoy combina la gestión de sus restaurantes con la consultoría, apostando por un modelo que une rentabilidad, profesionalización y hospitalidad. Charlamos con ella.
Llegaste a Europa hace once años con recursos limitados y sin formación formal en hostelería. Mirando atrás, ¿qué momentos marcaron más tu evolución hasta convertirte en empresaria del sector?
Todas las experiencias que tuve en hostelería me enseñaron algo. Desde los primeros restaurantes donde trabajé en Portugal hasta los locales en los que estuve en España, cada etapa fue una escuela distinta. Sin embargo, el lugar donde más pude aplicar conocimientos y entender el funcionamiento real de una empresa fue en Taberna Rosi La Loca. Allí tuve la oportunidad de ver cómo se gestionaba un negocio de hostelería a nivel empresarial, no solo operativo. Ese aprendizaje fue clave para comprender cómo funcionan realmente las empresas en España y cómo se construye un proyecto gastronómico sólido.
Empezaste desde puestos operativos. ¿Cómo influyó esa experiencia en tu forma actual de dirigir equipos y diseñar proyectos gastronómicos?
Empecé como camarera y, por iniciativa propia, fui pasando por diferentes puestos dentro del restaurante. Con el tiempo llegué a asumir tareas más administrativas, en áreas que en aquel momento aún no estaban tan desarrolladas dentro del negocio. Esa experiencia me permitió entender el funcionamiento del restaurante desde dentro y desde todos los ángulos. Pero sobre todo me ayudó a comprender la visión empresarial del dueño y cómo se traduce esa visión en el día a día del equipo. Esa comprensión de la estructura y la dirección de un negocio es algo que hoy aplico directamente en mis propios proyectos.
Has trabajado en restaurantes muy conocidos de Madrid como Rosi La Loca. ¿Qué aprendizajes de esa etapa fueron clave para tu visión actual de la hostelería?
Hubo varios aprendizajes fundamentales. Primero, entender los procesos operativos y financieros que hacen funcionar un restaurante. Segundo, comprender la importancia de la hospitalidad y la gestión del cliente como parte central del negocio.
Tercero, aprender a observar qué estaba buscando el mercado en ese momento. Pero quizás lo más importante fue poder trabajar de cerca con un empresario exitoso y observar su forma de pensar y tomar decisiones. Esa mentalidad empresarial fue uno de los aprendizajes más valiosos de toda esa etapa.
Sueles hablar de la necesidad de estructura y profesionalización en el sector. ¿Qué errores ves más frecuentemente en los negocios gastronómicos cuando empiezan a crecer?
El error más común en España es que muchas personas no ven la hostelería como una empresa, sino como un bar que montan para trabajar ellos mismos. Pero un restaurante es mucho más que cocinar o servir bebidas. Es una empresa con estructuras internas complejas: gestión financiera, procesos operativos, marketing, gestión de equipos y estrategia. Cuando esa parte empresarial no se entiende, el negocio puede funcionar un tiempo, pero suele encontrar límites cuando intenta crecer.
Tras la pandemia decidiste emprender con proyectos propios como Serendipia y Llorería Club. ¿Qué cambió en tu mentalidad para dar ese salto?
En realidad mi mentalidad no cambió. Siempre tuve claro que quería crear algo propio. La diferencia es que al principio no tenía los recursos ni el conocimiento de los procesos necesarios para hacerlo. Con el tiempo, la experiencia, el aprendizaje y la dedicación hacen que aparezcan tanto el conocimiento como las oportunidades. Cuando sentí que tenía las herramientas suficientes, decidí dar el paso.
Llorería Club tiene una propuesta muy experiencial. ¿Crees que la hostelería del futuro pasa más por crear emociones y narrativas que solo por ofrecer comida y bebida?
Sin duda. La hostelería, y en realidad muchos sectores, ya no venden solo un producto. Hoy se venden experiencias, emociones e historias. Si un negocio no consigue conectar con las personas y hacerlas parte de una narrativa, es muy difícil que genere fidelidad. Las personas ya no buscan solo comer o beber, buscan vivir algo que recuerden.
Además de restauradora, trabajas como consultora. Cuando analizas un negocio gastronómico, ¿cuáles son las tres áreas que revisas primero para saber si es viable?
Cuando analizo un negocio suelo revisar varios pilares fundamentales. El primero es marketing y ventas, porque cuando un restaurante tiene problemas de flujo de clientes, normalmente el problema está ahí. El segundo es el talento humano, ya que el equipo es quien hace funcionar realmente el negocio. Sin una buena dirección del equipo, el caos aparece muy rápido. El tercero es el producto, que tiene que ser atractivo y claro para el cliente. A esto siempre añado dos aspectos más: las finanzas y la contabilidad, que muchas veces se descuidan y pueden llevar al empresario a tomar decisiones a ciegas; y algo que considero fundamental, la mentalidad del empresario, porque un negocio solo crece hasta el nivel de visión y estructura mental de quien lo dirige.
Como mujer emprendedora en un sector históricamente muy exigente y competitivo, ¿has encontrado barreras específicas por género en tu trayectoria?
No diría que he encontrado barreras específicas por ser mujer. Sí he tenido momentos en los que he trabajado con hombres que no respetaban ciertas decisiones o indicaciones, pero en mi experiencia las barreras tienen más que ver con la capacidad mental y la determinación de cada persona que con el género.
En el debate actual sobre feminismo y liderazgo, ¿qué cambios reales te gustaría ver dentro de la hostelería para que más mujeres puedan liderar proyectos propios?
Puede resultar sorprendente, pero no me considero feminista en el sentido tradicional del término. Conozco muchas mujeres que están liderando proyectos muy exitosos dentro del sector, y en mi experiencia no he visto limitaciones estructurales por ser mujer. Creo que las limitaciones suelen estar más relacionadas con los paradigmas mentales, la seguridad personal y la preparación para liderar que con el género en sí.
Si pudieras darle un consejo a alguien que quiere abrir su primer restaurante hoy en Madrid, ¿qué le dirías para que no repita los errores más comunes?
Hoy en Madrid está ocurriendo algo interesante en el mercado: muchas veces las marcas personales funcionan mejor que los negocios físicos en sus primeras etapas. Los costes fijos para abrir un local en Madrid son muy altos y requieren mucha liquidez y resistencia financiera. Mi recomendación sería crear primero una comunidad y un mercado digital, desarrollar una marca personal fuerte y entender qué quiere tu público. Cuando ya existe una comunidad y una demanda real, entonces tiene mucho más sentido plantearse abrir un espacio físico.