Hace 20 años Eugenia Navarro ya estaba aquí, haciendo algo que entonces nadie hacía y que ahora ya es habitual: Márketing jurídico. Navarro sigue abriendo camino y es ahora reseñada en el prestigioso directorio Chambers & Partners en la categoría global de Legal Transformation Consulting-NewLaw, en Banda 1. Su consultora Lois aparece en Banda 2 y, ella misma, en primera posición en el podio mundial individual, un hito al que quita importancia en una entrevista con Lex14 y que atribuye a su trabajo internacional frecuente, a sus clientes e incluso a sus propios competidores, que la citan. En su visión pionera también ocupaban un lugar preeminente los departamentos legales de empresa, a los que ha acompañado en su apertura. Aplaude el éxito internacional del New Law español, mayoritariamente femenino, y en pleno advenimiento y consolidación de la Inteligencia Artificial (IA) en los despachos, advierte de que la IA “no transforma por sí sola; es una herramienta. El verdadero cambio está en los modelos de prestación de servicios jurídicos y depende de las personas”. Así, señala que “uno de los errores más frecuentes hoy es pensar que basta con incorporar IA generativa para considerar que un departamento ya se ha transformado”.
Pregunta. ¿Cómo se ha gestado este reconocimiento de Chambers, en el primer nivel global?
Respuesta. El funcionamiento de estos rankings es bastante interesante. La evaluación se basa en tres fuentes. Por un lado, está la información que proporciona la propia firma sobre los proyectos que desarrolla. En segundo lugar, los clientes, que son entrevistados y valoran el trabajo realizado. Y, en tercer lugar, el propio mercado: competidores y otros profesionales del sector también aportan su visión.
Cuando supe que Chambers incorporaba esta categoría, decidí presentar la candidatura de la firma. Sin embargo, el reconocimiento individual funciona de otra manera. Yo no preparé ninguna candidatura personal; de hecho, fue una sorpresa absoluta. El año pasado fue la primera vez que aparecí y este año se ha repetido el reconocimiento.
Además, no hablamos de la guía española, sino de la guía global, lo que tiene un valor especial. Creo que esto responde al carácter internacional de muchos de nuestros proyectos. Trabajamos en distintos países, especialmente en Latinoamérica, aunque también desarrollamos proyectos europeos y acompañamos a firmas españolas en iniciativas con dimensión internacional.
P. Entonces, ¿el reconocimiento individual no depende de una candidatura específica?
R. Exacto. La firma presenta su información y facilita referencias de clientes, pero no existe una candidatura individual como tal. Son precisamente los clientes y el mercado quienes, a través de sus valoraciones, terminan identificando a determinados profesionales para incluirlos en la guía individual.
P. ¿Se pueden mencionar algunos de esos proyectos internacionales que han contribuido a ese reconocimiento?
R. Prefiero no hacerlo. Trabajamos para compañías muy relevantes y siempre he sido extremadamente discreta con la identidad de nuestros clientes. Lo que sí puedo decir es que colaboramos con grandes empresas del Ibex y con compañías internacionales, desarrollando proyectos de transformación para departamentos jurídicos tanto en España como en otros mercados.
P. Cuando habla de esas compañías, ¿en qué consisten exactamente los proyectos que desarrollan?
R. Ayudamos a los departamentos jurídicos en sus procesos de transformación. Nuestro trabajo se centra en proyectos estratégicos: alineamos la función legal con la estrategia de la compañía y diseñamos planes de transformación.
Uno de los errores más frecuentes hoy es pensar que basta con incorporar IA generativa para considerar que un departamento ya se ha transformado. Y no es así.
Antes hay que realizar un análisis de madurez para conocer el punto de partida: cómo están los procesos, los indicadores, la organización y las personas. Solo después de ese diagnóstico comienza realmente la transformación.
La IA igual que cualquier otra tecnología, es una herramienta que facilita ese proceso y mejora la eficiencia, pero quien piense que la transformación consiste únicamente en incorporar IA se equivoca. La transformación afecta también a la forma en que se prestan los servicios jurídicos y a los modelos de trabajo.
P. ¿Ese cambio afecta solo a la eficiencia o implica una transformación más profunda del sector?
R. Va mucho más allá de la eficiencia, y ese es un error muy común. La IA no solo permite hacer las cosas más rápido; está obligando a repensar los modelos de prestación de servicios jurídicos.
Esto afecta tanto a las empresas como a los despachos de abogados. Pensemos, por ejemplo, en el modelo tradicional de facturación por horas. Si una tarea que antes requería diez horas ahora puede resolverse en diez minutos gracias a la inteligencia artificial, el modelo económico sobre el que se ha construido buena parte del sector entra necesariamente en revisión.
Estamos viviendo un auténtico cambio de paradigma. No se trata únicamente de incorporar herramientas tecnológicas, sino de replantear la relación entre los abogados externos y las asesorías jurídicas internas, así como la forma en que se gestionan los servicios legales.
Nosotros, por ejemplo, desarrollamos muchos proyectos de vendor management, es decir, de gestión estratégica de proveedores jurídicos para las empresas. Creemos que ese modelo va a cambiar muy rápidamente.
P. La categoría en la que aparece está vinculada al New Law y a los nuevos modelos de prestación de servicios jurídicos. ¿Todo responde a un mismo concepto?
R. En realidad, no. Bajo esa etiqueta se agrupan modelos muy distintos. Por un lado, están los proveedores alternativos de servicios jurídicos (Alternative Legal Service Providers), que ofrecen nuevas formas de prestar servicios legales. Ahí encontramos, por ejemplo, plataformas de talento o modelos basados en managed services para gestionar grandes volúmenes de trabajo.
Lo que nosotros hacemos es diferente. Nuestro trabajo consiste en acompañar a departamentos jurídicos y despachos de abogados en sus procesos de transformación para adaptarse a los nuevos retos del sector.
No prestamos servicios jurídicos alternativos; hacemos consultoría especializada en transformación legal.
Además, competimos muchas veces con grandes consultoras que, aunque cuentan con enormes capacidades, no siempre conocen en profundidad las particularidades del sector jurídico. Nosotros trabajamos exclusivamente para este mercado y esa especialización constituye una parte importante de nuestro valor diferencial.
P. Su trayectoria también ha evolucionado mucho. Hace veinte años su trabajo era muy distinto. ¿Cómo ha sido ese proceso?
R. Ha sido una evolución muy intensa. Yo no soy abogada; soy ingeniera química y posteriormente cursé un Máster en Management en ESADE.
Llegué al sector legal como directora de Márketing y Desarrollo de Negocio de un despacho de abogados. Venía del gran consumo y me llamó mucho la atención comprobar que el cliente no ocupaba un papel tan central como en otros sectores. En aquel momento, el protagonismo recaía fundamentalmente en el abogado y en el despacho.
Esa diferencia despertó mi curiosidad y empecé a estudiar a los clientes, especialmente a los directores de asesoría jurídica. Me sorprendía que desempeñaran un papel tan estratégico dentro de las empresas y, sin embargo, fueran profesionales prácticamente invisibles.
En 2011 impulsé el primer estudio realizado en España sobre las asesorías jurídicas internas, analizando tanto la perspectiva de los abogados in house como la de los despachos externos. Hasta entonces, los estudios se centraban casi exclusivamente en estos últimos.
Aquella investigación me permitió detectar una realidad muy clara: había excelentes profesionales desde el punto de vista técnico, pero con escasa cultura de gestión. Apenas se hablaba de organización, comunicación, tecnología o eficiencia.
Ese conocimiento me llevó, poco a poco, a especializarme en proyectos para asesorías jurídicas: diseño organizativo, transformación, redefinición de procesos y reestructuración de departamentos legales.
He tenido el privilegio de vivir muy de cerca la evolución de la función jurídica dentro de las empresas. Antes eran profesionales que apenas tenían visibilidad; hoy cuentan con premios, participan en foros, comunican su trabajo y ocupan un lugar mucho más relevante dentro de las organizaciones.
Ha sido una transformación extraordinaria y he aprendido muchísimo acompañando a grandes profesionales durante todo este proceso.
P. En la clasificación internacional aparecen muchas firmas y profesionales españoles dentro de estas nuevas categorías. ¿A qué cree que se debe?
R. España ha sido especialmente dinámica en el desarrollo de nuevos modelos de prestación de servicios jurídicos. En el ámbito de los Alternative Legal Service Providers hemos visto una evolución muy interesante.
Es cierto que el mundo anglosajón fue pionero. De hecho, muchos de los modelos que hoy conocemos nacieron allí y han servido de inspiración para otros mercados. Pero también creo que algunas iniciativas españolas han sabido evolucionar muy bien esos planteamientos iniciales y desarrollar propuestas propias con mucho valor.
Por eso no me sorprende que algunos profesionales españoles aparezcan hoy en esos rankings europeos.
P. Da la sensación de que bajo una misma categoría conviven modelos muy distintos
R. Exactamente. Muchas veces se meten en el mismo saco realidades que son muy diferentes.
Por ejemplo, existen plataformas de talento, que funcionan creando comunidades de profesionales para atender necesidades concretas de los clientes. También están los modelos de managed services, orientados a gestionar grandes volúmenes de trabajo jurídico de manera industrializada.
Y luego estamos quienes hacemos consultoría de transformación legal, cuyo objetivo es ayudar a departamentos jurídicos y despachos a rediseñar su organización, sus procesos y su forma de prestar servicios.
Todos esos modelos pueden clasificarse como Alternative Legal Service Providers, pero responden a propuestas de valor muy distintas.
P. Entonces, el término Alternative quizá se ha quedado pequeño
R. En cierto modo, sí. Cuando surgió este movimiento tenía mucho sentido hablar de “alternativos”, porque suponían una alternativa al modelo tradicional de despacho organizado en torno al sistema de partnership, con una estructura piramidal de socios, asociados y abogados.
Hoy el mercado ha evolucionado mucho más.
Ya no hablamos únicamente de alternativas, sino de modelos innovadores de prestación de servicios jurídicos. Por eso cada vez se utiliza más el concepto de New Models o New Law, que refleja mejor la diversidad de propuestas existentes.
P. Una cosa es prestar servicios jurídicos y otra ejercer la abogacía
R. Exactamente. No todos los modelos hacen lo mismo.
Hay plataformas que ofrecen determinados servicios estandarizados; otras permiten acceder a talento especializado bajo demanda; otras gestionan procesos completos para grandes organizaciones.
Y, por supuesto, seguirá existiendo la abogacía tradicional, basada en el asesoramiento jurídico personalizado y en el ejercicio profesional clásico.
Lo que estamos viendo no es la sustitución de un modelo por otro, sino la convivencia de distintas formas de prestar servicios jurídicos, adaptadas a necesidades diferentes.
P. En su caso, el reconocimiento internacional responde precisamente a ese trabajo de transformación
R. Sí. Creo que el reconocimiento tiene mucho que ver con los proyectos que desarrollamos y con la valoración que hacen tanto nuestros clientes como el propio mercado.
Además, es especialmente satisfactorio porque no es un reconocimiento que uno solicite de manera individual. Son los clientes, los competidores y otros profesionales quienes valoran el trabajo realizado.
La verdad es que fue una sorpresa muy agradable.
P. ¿Cree que Chambers seguirá ampliando este tipo de categorías?
R. No tengo información específica sobre sus planes, pero me parecería lógico.
Al final, Chambers intenta reflejar cómo evoluciona el mercado, y el mercado está cambiando a una velocidad enorme.
La tecnología está acelerando esa transformación, pero no es el único factor. También están cambiando las expectativas de los clientes, las formas de comprar servicios jurídicos y los propios modelos de negocio.
Cada vez vemos más empresas comunicando sus proyectos de innovación y transformación. Eso genera, además, un efecto muy interesante: los equipos directivos empiezan a exigir a sus departamentos jurídicos que evolucionen al mismo ritmo que el resto de la organización.
La IA ha contribuido a acelerar ese proceso. A veces se transmite la idea de que basta con pulsar un botón para obtener un contrato perfectamente redactado, y eso no es así. Pero sí ha servido para que la transformación de la función jurídica haya pasado a ocupar un lugar prioritario en la agenda de muchas empresas.
P. Al final, todo esto exige también que los profesionales evolucionen
R. Sin duda. Los abogados van a tener que adaptarse a nuevas profesiones y a nuevas formas de trabajar dentro del sector jurídico. Eso implica adquirir nuevas competencias, nuevos conocimientos y nuevas habilidades.
También supone un reto para las universidades y para quienes diseñan la formación jurídica. La preparación que necesitaban los abogados hace veinte años no es la misma que necesitan quienes empiezan hoy su carrera profesional. La tecnología, la gestión, el análisis de datos o el conocimiento de negocio forman ya parte de las competencias que demanda el mercado.
P. ¿Tiene alguna teoría sobre el liderazgo femenino?
R. Más que hablar de liderazgo femenino o masculino, me gusta hablar de buen liderazgo. Creo que las cualidades de un buen líder son las mismas independientemente del género.
Dicho esto, sí es cierto que, en mi experiencia, las mujeres solemos aportar algunas capacidades especialmente útiles en procesos de transformación. Probablemente somos más flexibles, tenemos una mayor capacidad de escucha y una sensibilidad especial para gestionar el cambio.
Cuando una organización se transforma siempre aparecen incertidumbres y resistencias. Conseguir que las personas entiendan el cambio, se impliquen y quieran formar parte de él exige mucha empatía y una importante capacidad para acompañarlas durante el proceso.
Creo que esas habilidades, que con frecuencia encontramos en mujeres, resultan especialmente valiosas en este tipo de proyectos.
P. ¿Cómo ha visto evolucionar el papel de la mujer durante todos estos años en el sector jurídico?
R. Hemos avanzado, pero todavía queda camino por recorrer. El sector legal sigue siendo muy exigente. Requiere una enorme dedicación, muchas horas de trabajo y una gran disponibilidad. Es una realidad que, en determinados momentos de la vida, muchas mujeres asumen responsabilidades personales y familiares que pueden afectar a su desarrollo profesional.
Lo importante es que esas circunstancias no supongan quedarse fuera de la carrera profesional.
Afortunadamente, la situación está cambiando. Cada vez existe una mayor corresponsabilidad, los permisos parentales están más equilibrados y las organizaciones son más sensibles a la conciliación.
Se ha avanzado mucho, pero creo sinceramente que todavía queda recorrido.
P. ¿Qué grandes tendencias ves en el mercado de los despachos? Estamos asistiendo a movimientos importantes entre firmas internacionales, nuevas estructuras societarias y cambios en los modelos tradicionales
R. Creo que veremos muchas más integraciones. Tiene sentido. Estamos en un mercado donde la inversión en tecnología es cada vez mayor, donde la eficiencia resulta determinante y donde los clientes operan de forma global.
Todo eso favorece la aparición de organizaciones de mayor tamaño y con mayor capacidad de inversión. Ya estamos viendo grandes operaciones entre firmas británicas y estadounidenses, y creo que esa tendencia continuará.
Ahora bien, también veo una oportunidad muy importante para los despachos pequeños y medianos.
Aquellos que sepan aprovechar la tecnología y especializarse podrán competir muy bien. La cercanía con el cliente, la flexibilidad y la capacidad de ofrecer un servicio muy personalizado seguirán siendo elementos de gran valor frente a las grandes estructuras internacionales.
En definitiva, no creo que desaparezcan los despachos medianos. Lo que desaparecerá será el modelo de quienes no sean capaces de adaptarse.
P. Si hablamos de internacionalización, ¿el camino natural para los despachos españoles sigue siendo Latinoamérica?
R. Sí, creo que es un camino muy natural, aunque no desde una lógica de expansión unilateral, sino de integración.
Latinoamérica cuenta con grandes despachos y con un mercado jurídico muy desarrollado. Cada vez existen más intereses compartidos entre empresas españolas y latinoamericanas, por lo que resulta lógico construir estructuras capaces de prestar un servicio integrado.
Eso significa trabajar con equipos comunes, tecnología compartida, procesos homogéneos y una única experiencia para el cliente. En mi opinión, el futuro pasa más por las integraciones que por exportar modelos desde España.
P. Antes hablaba de que la transformación no consiste únicamente en incorporar tecnología
R. Exacto. Hay una idea que me parece fundamental: la transformación va, sobre todo, de personas.
Con frecuencia se habla de inteligencia artificial o de nuevas herramientas como si bastara con implantarlas para que todo cambiara automáticamente. Pero cualquier proceso de transformación genera incertidumbre y obliga a las personas a salir de su zona de confort.
Por eso es imprescindible acompañar a los equipos. No se puede dejar a nadie atrás.
La tecnología es importante, pero el verdadero reto consiste en conseguir que las personas entiendan el cambio, participen en él y desarrollen nuevas capacidades. Esa es, probablemente, la parte más compleja de cualquier proceso de transformación.
P. Estamos viendo también la entrada de fondos de inversión en despachos de abogados. ¿Cree que esa tendencia continuará?
R. Sí. Creo que veremos muchas más operaciones de este tipo. Los fondos encuentran en el sector jurídico un mercado con un enorme potencial de crecimiento y con modelos de negocio que pueden escalar mediante inversión, tecnología y procesos.
También veremos un mayor desarrollo de las acciones colectivas y de modelos de negocio que requieren una importante capacidad financiera.
En ese contexto, es lógico que aumente la presencia de fondos impulsando procesos de consolidación y crecimiento dentro del sector. Hemos visto despachos que cotizan en bolsa. El mercado jurídico está evolucionando hacia estructuras empresariales cada vez más sofisticadas. La necesidad de invertir en tecnología, desarrollar plataformas, atraer talento y operar a escala internacional hace que estas fórmulas tengan cada vez más sentido. Estamos asistiendo a una auténtica transformación del modelo de negocio de la abogacía.