El respeto y la admiración que el mundo del fútbol femenino profesa a la Women’s Super League (WSL) no es ningún secreto. La propia Aitana Bonmatí ha dejado muy claro en numerosas ocasiones que el modelo inglés es el espejo en el que mirarse.
La ’14’ del Barça ha cargado duramente con nuestra liga en varias ocasiones. El pasado noviembre aseguraba en el programa de radio El Larguero que “está dejada de la mano de Dios“. “Tenemos ejemplos como la liga inglesa, competitiva, atractiva”, añadía en el prime time radiofónico.
La salida a tierras inglesas de grandes jugadoras como Mariona Caldentey o Laia Codina, Leila Ouhabi o Laia Alexandri (aunque esta última volvió al FC Barcelona) en años anteriores avivó el debate sobre si eran allí las condiciones eran mejores.
La Women’s Super League (WSL) inglesa se ha convertido en el gran escaparate del fútbol femenino europeo. Las razones pasan por signos visibles como estadios con buenas entradas, audiencias al alza, una constelación de estrellas internacionales y una maquinaria comunicativa a la altura de la Premier. De hecho el dato que dejó la temporada 24/25 es impresionante: 1,21 millones de personas acudieron a los estadios de la liga femenina inglesa.
Sin embargo, detrás de esa postal hay una cifra que no encaja con el relato triunfal: la liga cerró su último ejercicio con pérdidas. Aunque registró ingresos récord de 17,4 millones de libras, la cuenta de explotación arrojó una pérdida operativa superior a los 8 millones. Es más, tras ayudas e ingresos extraordinarios, el ejercicio acabó en negativo y con patrimonio neto negativo de -2.4 millones.
Por cada dos libras que entran, casi una se pierde
Dicho en otras palabras: el negocio ordinario no cubre los costes de la competición.
El dato es tan sencillo como contundente: por cada dos libras que entra en la WSL, casi una se pierde. El margen operativo, cercano al –50%, desnuda una dependencia clara de recursos no operativos para cuadrar la hoja de balance. Y aquí entra en juego la relación con el ecosistema del fútbol masculino: parte de ese equilibrio financiero procede de aportaciones vinculadas a la Premier League, fondos que, según la propia contabilidad, no dependen de audiencias, patrocinios ni rendimiento deportivo y que se clasifican como ajenos a la actividad ordinaria. Sin ese flujo, las pérdidas serían sensiblemente mayores.
La foto es paradójica. Mientras el producto crece en visibilidad, profesionalización y ambición —más jornadas televisadas, operaciones de mercado cada vez más competitivas, plantillas con salarios en ascenso—, la estructura económica no ha alcanzado el break‑even, no se ingresan suficientes recursos como para cubrir todos los costes.
Es decir, el modelo sigue asumiendo déficits de manera estructural. Los clubes ingleses pescan talento (muchas veces de España) con una capacidad que no se explica por beneficios recurrentes, sino por un sistema que tolera pérdidas.
El foco mediático que no acompañan las cuentas
Conviene entender la lógica: Reino Unido empujó el desarrollo del fútbol femenino respaldándolo con la potencia de la industria del fútbol masculino, su infraestructura comercial y su músculo audiovisual. Esa decisión aceleró resultados deportivos y de marca: más foco mediático, patrocinios globales, fichajes de impacto y un calendario que ya compite por la atención del aficionado promedio. Pero las cuentas revelan fragilidad.
La descapitalización (fondos propios negativos) y la recurrente pérdida neta señalan que ni siquiera en el mejor año de ingresos la WSL logra el equilibrio. Traducido a román paladino: el proyecto es brillante sobre el césped y brillante en la pantalla, pero aún no se sostiene solo con lo que genera.
¿Un espejismo?
Esto no convierte a la WSL en un espejismo, sino en un proyecto en fase de inversión. El dilema no es si crecer, sino cómo crecer. Sostener durante años una brecha entre ingresos y gastos exige pactar una ruta de sostenibilidad: ¿hasta cuándo pueden los recursos externos —o las sinergias con la Premier— apuntalar pérdidas que, por ahora, no parecen coyunturales? ¿Qué pasa si el ciclo mediático se enfría o si el apetito inversor se mueve a otro frente? La gobernanza financiera del fútbol inglés —masculino y femenino— ya conoce los riesgos de un ecosistema acostumbrado a «estirar» más allá de su beneficio operativo, motivo por el cual la conversación sobre controles y límites ha ganado peso en Westminster y en la federación.
Admiración y cautela
Mientras tanto, el resto de Europa observa con mezcla de admiración y cautela. La ventaja competitiva de la WSL es real en lo deportivo y en la marca país, pero si su capacidad de fichar descansa en un modelo deficitario, el efecto arrastre puede descompensar a ligas que no disponen de esa red de seguridad. En ese espejo se miran Alemania, España, Francia o Italia, preguntándose si la senda inglesa es exportable… o si es un traje a medida de un mercado con particularidades únicas.
El futuro inmediato exigirá dos movimientos simultáneos. Primero, profundizar en palancas de ingresos propias: derechos audiovisuales específicos, explotación digital, ticketing inteligente, hospitalidades y patrocinios con narrativa de propósito (igualdad, impacto social, sostenibilidad) realmente activados, no solo logotipos. Segundo, contener la inflación de costes para que el crecimiento sea orgánico y no únicamente inducido por financiación externa.
La excelencia competitiva ya está, pero falta convertir esa excelencia en rentabilidad. Esa es la próxima gran victoria que la WSL debe celebrar: en la cuenta de resultados.