El Observatorio de Diversidad y Tendencias de EJE&CON y la consultora de comunicación global ATREVIA acabamos de presentar los resultados de una investigación conjunta sobre la formación de la actual generación de mujeres jóvenes. Un estudio que, en realidad, es una llamada a la acción. Desarrollado a lo largo de seis meses y elaborado sobre los datos del Sistema Integrado de Información Universitaria (SIIU), la Secretaría General de Universidades y el Informe ATREVIA-IESE sobre mujeres en los consejos del IBEX 35, el estudio “Diagnóstico y Perspectivas de Futuro para Mujeres en la Alta Dirección (2024-2039)” ha tenido desde su origen un doble objetivo: hacer una fotografía bien enfocada de la formación universitaria de las mujeres jóvenes en España hoy y, por supuesto, identificar cuáles van a ser las claves competenciales que permitirán a las mujeres acceder a la alta dirección y liderar en igualdad en un futuro concreto y cercano.
El informe destaca que las mujeres jóvenes siguen matriculándose de forma abrumadoramente mayoritaria en Derecho, Ciencias de la Salud y Comunicación. Aunque las mujeres han incrementado su presencia en algunas áreas de formación universitaria como las ingenierías, sigue existiendo una notable desigualdad en el acceso a ámbitos universitarios actualmente de gran calado estratégico para el liderazgo empresarial, como los grados STEAM. Baste considerar que, al actual ritmo de progresión (y si dicha evolución se mantuviera constante en el tiempo), el volumen de matrículas de mujeres en Ingenierías solo se equipararía al de hombres… en un rango de entre veinte y cuarenta años.
Para esperar cuarenta años estamos.
A nivel global, y a punto de agotar este primer cuarto del siglo XXI, aún no hay un solo sector de actividad económica donde predomine el liderazgo femenino. Ni siquiera en aquellos claramente “feminizados”, como la educación, la sanidad, la justicia, la comunicación o el tercer sector. El último informe Global Gender Gap nos ha recordado además que las mujeres están cerca de ocupar casi la mitad de los puestos de nivel inicial, pero no llegan a representar ni una cuarta parte de los puestos de alta dirección.
Debemos preguntarnos por qué esta injusta e injustificable inequidad, y hasta cuándo se puede permitir nuestra sociedad prescindir de tal cantidad de valor y talento. Y, sobre todo, debemos preguntarnos cómo garantizar la adecuada toma de decisiones (empresariales, políticas, sociales) si el órgano decisor está literalmente desequilibrado.
Y, sin embargo, lo que las mujeres nos preguntamos con demasiada frecuencia es si estamos adecuadamente preparadas y en qué tenemos que cambiar.
¿Tenemos que hacer cambios en nuestra forma de hacer el recorrido desde el nivel inicial hasta la alta dirección? Claro, para mejorar siempre es necesario cambiar, ciertamente, pero ya hemos hecho cambios colosales a lo largo de las últimas seis o siete décadas. La formación continua y exigente a lo largo de toda una vida profesional parecía la panacea para acceder a las posiciones de máxima responsabilidad, pero ya vamos comprobando que no es tanto cuánto te formas, sino en qué, para qué, cuándo y con quién. Y que es fundamental dedicar tiempo, esfuerzo y determinación a tres cosas: conocer y creerse el valor indiscutible de la contribución propia a la sociedad; reclamar sin complejos los ascensos y los reconocimientos, y posicionarse y visibilizar los logros personales en los medios y en las redes de contactos.
Pero, para mí, la pregunta clave es otra: ¿pueden las mujeres aprovechar al máximo su potencial formativo y prepararse oportunamente para los puestos de alta dirección futuros… si no se están identificando desde ahora cuáles serán las competencias requeridas para el liderazgo de entonces?
Para que la oferta formativa y la orientación relacionada sean fiables y eficientes, para que respondan adecuadamente a los desafíos corporativos cambiantes, necesitamos saber hacia dónde van los modelos de liderazgo y los repertorios de competencias que van a requerirse en los puestos de alta dirección y gobierno corporativo de las empresas en el futuro cercano. Modelos, por cierto, que habrán de ser reflejo de los que adopta la sociedad como propios.
Podemos proyectar que, dentro de quince años, los perfiles más atractivos para acceder a posiciones de máxima responsabilidad en las empresas seguirán siendo los ligados a Tecnología y Economía. Pero el cambio de paradigma que ha introducido la Inteligencia Artificial está evidenciando nítidamente la necesidad emergente de perfiles trasversales relacionados con la Filosofía, la Psicología, la Antropología y las Humanidades de amplio espectro.
Como se concluyó en la mesa de debate que siguió a la presentación de resultados, urge disponer de más y mejores datos para diagnosticar bien la situación. Y es impostergable la adaptación en contenidos y formatos de las políticas educativas a las exigencias de la sociedad. No tiene sentido mantener un catálogo de titulaciones académicas que no se correspondan con la realidad de las necesidades de las organizaciones, ni tampoco podemos seguir lastrados por la burocracia administrativa a la hora de poner en marcha las que efectivamente sean demandadas. No podemos perder el tren de la cualificación, porque la competitividad es lo que nos va a marcar, sobre todo en el mercado europeo. No podemos seguir ignorando la gran asignatura pendiente de nuestro país: sistematizar la colaboración empresa-universidad, para hacer estructural el flujo de información sobre necesidades y oportunidades.
Es imprescindible que los profesionales de recursos humanos y headhunting impulsen proactivamente esa redefinición de competencias. Y, con ello, poder sistematizar los procesos (búsqueda, selección, reclutamiento, retención de los mejores perfiles para la alta dirección) que posibiliten la profunda, inevitable transformación que va a experimentar la alta dirección dentro de las empresas. Porque el camino hacia la igualdad en el liderazgo pasa por definir hoy el perfil de los líderes del mañana.