Quería ser ingeniera, pero estudió Derecho y Administración y Dirección de Empresas (E3) en la Universidad Pontificia de Comillas. Hoy, elegiría arquitectura. Los tres mundos coexisten, en cierto modo, en su trabajo diario: comprar y vender hoteles.
Laura Hernando (Madrid, 1978) calcula que habrá participado en unas 30 transacciones en sus más de 20 años de experiencia en el sector.
La primera se hizo de rogar, pues su llegada en 2005 a la consultora inmobiliaria Irea procedente de la banca de inversión coincidió con los últimos coletazos del boom económico.
A este le sobrevinieron las reestructuraciones financieras, las ventas de inmuebles, los planes de ajuste para aligerar balances. Hoy, las compraventas van de récord en récord.
Hoteles es un buque insignia de Colliers España, que adquirió Irea en 2018.
Hernando dirige la división desde entonces. Y, desde el 1 de julio, además de managing director de Hoteles, es la consejera delegada de Colliers España y Portugal.
La primera mujer al frente de una gran consultora inmobiliaria ni se inmuta. “Es lo que he vivido aquí, en la casa, desde siempre. No ha habido diferenciación alguna y no lo percibo como algo extraordinario”, asegura a Artículo14.
Únicamente concede que “los hombres tienen unas redes más históricas, una capacidad de relación con homólogos más amplia”.
Y matiza que, en el sector inmobiliario, donde la presencia de la mujer es mayoritaria en la base laboral pero reducida en la alta dirección, hay distintas realidades: “En hoteles, hay mayor equidad. Hay mucho liderazgo femenino en las cadenas”.
En la mesa de negociación, ¿hay diferencias? “Cada una es distinta y me cuesta generalizar. Negociar con una mujer no es nada fácil pero, si consigues pasar una primera barrera, sí hay un cambio en la cercanía. Con un hombre, esa barrera es más complicada”, explica.
La pandemia, el gran test de estrés hotelero
La ejecutiva ha empujado a los inversores a mirar los hoteles con otros ojos. A descubrir la oportunidad en un activo ligeramente denostado: “Hace años, de forma injustificada, se percibían como un activo de mucho riesgo”.
“Costaba entender por qué había tanta diferencia entre la rentabilidad exigida a un hotel y a otra tipología de activo que tampoco era sencilla”. Y, si era un hotel vacacional, aún peor: más exigencia
En 2008, “cuando el sol y playa se comportó mejor en la recuperación, en parte por los turistas prestados de la Primavera árabe”, comenzó el cambio.
La pandemia fue, sin duda, el gran test de estrés: “Llegamos a pensar que los buffets de comida no volverían a funcionar”.
Pero los hoteles reabrieron y los clientes regresaron con más ímpetu. Ahora, es más sencillo demostrar que “es un activo que, en el peor momentos, tiene un nivel de recuperación rápida, por encima de donde estaba antes de la crisis”.
El presente es vendedor. “Lo más fácil ahora es vender un hotel; comprar es muy complicado”, destaca la CEO de Colliers España y Portugal, que suele asesorar a quien busca desinvertir.
¿Por qué? “Hay muchísimo capital de todo tipo, ya no solo son fondos que buscan el valor añadido y una salida rápida, sino inversores a largo plazo y las propias cadenas hoteleras”.
Como resultado, “cualquier hotel con un precio razonable encuentra el capital adecuado”. Y las cifras que se manejan “están justificadas; hay poca transacción en la que se haya entrado a un precio que luego no ha funcionado“.
Lo difícil “es estimar los tiempos y costes de construcción“. Y “saber cuánto va a tardar el hotel en posicionarse y a qué tarifa”.
Soluciones actuales al problema de la vivienda
Lejos de pisar el freno, su apuesta es que el mercado de inversión hotelera irá a más.
“España es un destino irrepetible en Europa y la transacción de activos hoteleros será cada vez más fácil, más commodity“, anticipa. “Vemos cómo incluso family offices e inversores privados empiezan a canalizar su inversión hacia el sector; eso hace años era impensable”.
En 2025, la inversión hotelera alcanzó los 4.275 millones de euros, el segundo mejor dato histórico, con 194 transacciones. Entre enero y mayo, el avance interanual fue del 26%, hasta 2.460 millones. Otro récord.
En el último lustro, el mercado español ha recibido más de 20.000 millones de euros. El precio medio por habitación se coloca en 213.300 euros, más del doble que hace una década.
Los otros motores de Colliers son el living y los centros de datos: “Las tres divisiones evolucionarán muy positivamente por una cuestión demográfica y por el posicionamiento de España”.
Hernando subraya que “la necesidad de vivienda y la poca oferta disponible es incuestionable”, considerando el crecimiento natural de la población y la llegada de nuevos residentes.
A corto plazo, no existe una solución suficiente: “La accesibilidad a vivienda es un problema de origen, es difícil coger velocidad cuando hay tanta normativa detrás”.
“Desde convertir suelo a la construcción, hay infinitos pasos que requieren mucho cambio legislativo. Hay un consenso político para intentar resolverlo pero ahora la única vía es buscar alternativas diferentes”.
Se refiere al living inmobiliario, las nuevas tendencias en el residencial.
El mercado inmobiliario en 2026
Desde el coliving —espacios donde se comparten las zonas comunes—al flex living —estancias de media duración—, el senior living —enfocado a personas mayores independientes— o el build to rent —proyectos construidos de cero que se destinan al alquiler profesional—.
“Esas opciones tienen que seguir existiendo y profundizándose para dar cabida de forma un poco indirecta a esa necesidad de vivienda“, subraya Hernando.
A nivel de inversión, el momento se asemeja al de las residencias de estudiantes hace 10 años: “El flex es un activo que está aún en esa fase embrionaria, pero irá evolucionando y se volverá un producto más transaccionable y recurrente”.
En el caso de los centros de datos, la directiva destaca la ubicación estratégica del país, próxima a los cables marinos.
“España puede tener una posición avanzada en esta carrera. Hay jugadores relevantes y, en ayuntamientos y comunidades autónomas, empieza a calar que es un activo que atrae capital y talento cualificado”.
En un negocio u otro, la inversión inmobiliaria “sigue siendo frenética“. Entre enero y marzo, creció un 45,4% interanual.
Como la economía española, a prueba de conflictos e incertidumbre mundial.
Hernando es prudente.
“Hay una parte del impacto para el que ya no hay vuelta atrás; afrontamos un alza en el precio de las materias primas y el riesgo es que no esté acotado a este año, sino que se prolongue más allá. Y, por supuesto, la subida de tipos de interés, que incrementa los costes de financiación; la inflación, el transporte…”.
Por eso, “somos más cautos al valorar los costes más operativos de los activos inmobiliarios, las rentabilidades y el impacto que pueda tener el coste de financiación“.
Son las lecciones de la pandemia: “Ahora es más difícil valorar un activo, pero con el COVID nos enfrentamos a un momento mucho más complicado”.
La inteligencia artificial, “una ilusión”
Para adaptarse a las necesidades del mercado, la estrategia de Colliers pasa por la integración vertical.
“Es la evolución natural”, asegura Hernando.
Consiste en “tener especialistas en valoración en hoteles, living y centros de datos, y reforzar la parte de la arquitectura con project management especializado para acompañar en toda la vida de la transacción y de la necesidad de nuestro cliente”.
¿Y la inteligencia artificial? ¿Qué representa para una consultora con foco financiero, abonada a crear cantera y que facturó 38 millones de euros en 2025, solo por detrás de CBRE, Savills y JLL?
De partida, la nueva CEO valora positivamente la posibilidad de liberar tiempos.
“Queremos dar las herramientas a los equipos para que sean más eficientes sin saltarse etapas”, dice.
Para que les ayude, por ejemplo, a reducir las horas dedicadas a preparar una presentación o a realizar más informes.
Hernando que “nadie podrá saltarse etapas del todo, pero sí es una vía de reenfocarse y crecer más rápido, y eso hará que, en sí misma, la empresa acelere”.
Hoy, Colliers emplea a 180 personas en España y Portugal. “A futuro, no sé si en vez de contratar a 10, contrataremos a 5. Sí tenemos claro que, ahora mismo, con la plantilla que somos, lo único que podemos hacer es acoger a la IA con la máxima ilusión“.