Isabel Dutilh fundó Argali en 2015, después de salir de Dutilh Abogados, y cree que el tiempo le ha dado la razón. En la celebración del décimo aniversario de este despacho hiperespecializado en operaciones, conversa con Lex14 sobre su trayectoria y el boom de la entrada de fondos en bufetes en el que asesoran pero en el que Argali no es un objetivo. Vicepresidenta del Círculo de Empresarios, se ha lanzado al arbitraje comercial. Reivindica el papel de abogadas como Marta Gil de Biedma y cree que el mito de que las mujeres se llevan mal entre ellas es infundado. Lo que a las mujeres les falta es dedicar al networking el tiempo y esfuerzo de los hombres, sostiene.
Pregunta. ¿Qué balance hace de cómo han sido estos 10 u 11 años?
Respuesta. Más bien 10 y medio. Estaba revisándolo y, efectivamente, creo que llevamos unos diez años y medio desde que todo empezó, en octubre de 2015. Fue entonces cuando salí de Dutilh.
Empecé trabajando sola junto a un socio. Colocamos un pequeño cartel y, sorprendentemente, la gente empezó a confiar en nosotros. Hacíamos de todo, aunque poco a poco fuimos especializándonos en derecho de los negocios. En realidad, al principio abordábamos cualquier asunto.
En un momento dado, el socio con el que fundé el despacho y yo nos separamos: él se orientó hacia la empresa y yo continué avanzando por mi cuenta.
En Dutilh hicimos algo que ahora está empezando a verse con más frecuencia y que, en cierto modo, fue adelantarse a su tiempo: planteamos un build-up de despachos, consolidando el sector. Considerábamos que tenía sentido crear un despacho grande, ya que los grandes facturan más por socio y por abogado, y detectamos un hueco en el segmento de despachos españoles que podíamos cubrir.
Así, junto con un socio de capital y mi socio de entonces, decidimos invertir y desarrollar un plan. Elaboramos un plan de negocio y contamos con una consultora de recursos humanos para estructurar una carrera profesional definida. Teníamos claro que el principal activo de un despacho son las personas. Diseñamos también un sistema financiero para definir el modelo de negocio que ofreceríamos a los socios que se incorporaran.
Con ese planteamiento salimos al mercado y, en algunos casos, nos fue muy bien. Incorporamos despachos, como recordarás, el Laboral de Alfonso Capdevila, una boutique excelente, así como socios de otros despachos. Llegamos a construir una firma bastante potente, con oficinas en Madrid y Barcelona, y nos unimos a Via Legis dentro de este proyecto.
Sin embargo, llegó la crisis. Desde Barcelona se percibía que Madrid era demasiado caro, y la integración nos costó muchísimo esfuerzo. Yo invertí mucho tiempo en la gestión, especialmente en Barcelona. En Madrid ya teníamos más interiorizados aspectos como remuneraciones, carrera profesional, facturación o gestión financiera, pero allí todo era más complejo, incluyendo la tecnología.
Finalmente, esa percepción de costes llevó a la separación. En ese momento decidí hacer un cambio importante y me fui a Harvard a realizar un curso sobre gestión de despachos de abogados, que recomiendo enormemente. Te permite salir del día a día y reflexionar. Una de las preguntas clave era: “¿En qué te diferencias?”. Y me di cuenta de que repetíamos los mismos argumentos que todos: cercanía al cliente, calidad… lugares comunes.
Tras una etapa intensa de gestión, en la que terminé bastante agotada, tuve un desacuerdo con mis socios. Sentí que ese no era el camino adecuado, que nos estábamos equivocando, y decidí marcharme.
P. El despacho resultante fue finalmente absorbido. ¿Se sintió ratificada?
R. Sí. Y, sinceramente, estoy muy satisfecha, porque se ha demostrado que la idea inicial tenía sentido: para competir con los grandes hay que especializarse. Si haces de todo, eres uno más.
Tenía referentes muy claros: despachos como Martínez Lage o Sagardoy, que competían con grandes firmas gracias a su especialización. Nosotros identificamos que nuestro mayor valor estaba en el área mercantil, especialmente en M&A (fusiones y adquisiciones). Ahí el cliente valora la experiencia de verdad.
Decidimos entonces adoptar un modelo muy claro: no aceptar trabajo recurrente, centrarnos solo en operaciones. Fue arriesgado, porque cada año comienzas sin visibilidad clara de ingresos. Fue muy duro porque tuvimos que empezar desde cero. Chambers, que me reseñaba, me sacó. Sin embargo, diez años después, el modelo ha funcionado. El despacho es reconocido y el trabajo es muy interesante. Me he quietado la gestión administrativa, que realmente no me gustaba.
P. ¿Qué objetivos se marca?
R. Ahora estamos centrados en la Inteligencia Artificial. Tras analizar herramientas del mercado, vimos que no se ajustaban a nuestras necesidades como boutique especializada. Por eso desarrollamos nuestra propia solución, alimentada con nuestra información y adaptada a nuestras operaciones. Estamos justo en este momento ya con el Pilot que hemos desarrollado de los últimos seis meses probándolo en una transacción real y es alucinante. Después de de analizar las distintas herramientas que hay en el mercado, nos dimos cuenta que nosotros como boutique especializada nos sobraba la mitad, no era lo nuestro.
P. ¿Plantea problemas? ¿Y la formación de los jóvenes?
R. El resultado es impresionante: automatiza tareas complejas, reduce errores y libera tiempo para el análisis estratégico. Por supuesto, tiene sus fallos, todavía la estamos puliendo, pero es increíble el avance que supone en tareas, quizá, de menos valor añadido,
P. ¿Cuánto tiempo puede ahorrar en una operación?
R. Te ahorra un montón de tiempo, no sabría decirte, pero sobre todo te ahorra muchísimos errores y manualidades, y por lo tanto libera al abogado para pensar, que eso es lo importante, te va a hacer mucho más productivo y lo que pasa es que hay que tener criterio. Si no se entienden bien los conceptos, no se puede validar el trabajo de la herramienta.
También estamos trabajando en formación para jóvenes profesionales, para enseñarles a utilizar estas herramientas correctamente. El reto ha cambiado: antes era enfrentarse a una página en blanco; ahora es saber cuestionar lo que genera la inteligencia artificial.
P. ¿Cómo se plantea un año en el que ha empezado la guerra de Irán?
R. En cuanto al negocio, este año ha comenzado muy bien. Tenemos varias operaciones en marcha, aunque se están alargando, algo habitual.
P. ¿Asesoran a fondos que quieren entrar en despachos?
R. Sí, hicimos la entrada del fondo Ufenau en Sagardoy y luego operaciones como la reciente de Auxadi y Gentile Law.
P. ¿Cuántas?
R. El año pasado hicimos tres. Éste hemos cerrado dos y tenemos dos en marcha.
P. ¿Y el anterior?
R. Es curiosísimo, es que hay operaciones con picos recurrentes. Hubo una época que eran clínicas dentales. Luego, de fertilidad.
P. ¿Contemplan que entre un fondo en Argali?
R. No, no tenemos el valor de tener procesos de recurrencia que buscan a menudo los fondos, somos el tipo de despacho opuesto. Para bien o para mal es el modelo que hemos elegido.
P. ¿Asesoran en operaciones de Defensa?
R. Está la gente empezando a prepararse y buscando el ángulo de Defensa en las cosas que ya hacen, pero de momento nosotros, no. Creo que eso es más de momento en las grandes empresas, que sí que están haciendo alianzas.
P. ¿Tiene alguna teoría sobre liderazgo femenino?
R. Personalmente nunca he sentido que ser mujer me haya perjudicado; al contrario, me ha dado visibilidad. Sin embargo, para conseguir llegar arriba en las organizaciones creo que las mujeres deben hacer el esfuerzo de reforzar el networking, ya que los hombres lo integran más en su actividad profesional.
Las mujeres hacen su trabajo, son supereficientes y se van a casa. Los hombres hacen su trabajo, más o menos eficiente, igual si quieres, pero tienen incorporado dentro de su trabajo el networking, el ir a la conferencia, a la charla, al cóctel. Se empieza a ver en las mujeres, pero todavía mucho menos. Si te das cuenta, van más a desayunos, pero menos a cosas que ocurren por la tarde, porque aunque se va conciliando más, todavía está la carga y la responsabilidad personal. Hay un mito de que las mujeres no somos buenas jefas de mujeres o no nos llevamos bien. Y yo todo lo contrario, yo creo que en general yo me entiendo bastante mejor con las mujeres.
Actualmente también participo en iniciativas muy interesantes, como el análisis de empresas medianas con gran potencial, muchas de ellas familiares. Es fascinante ver la calidad del tejido empresarial y, al mismo tiempo, el reto del relevo generacional.
P. Es vicepresidenta del Círculo de Empresarios. ¿Qué otras iniciativas contempla?
R. Además, estoy desarrollando una nueva faceta como árbitro en disputas de M&A. Creo que la experiencia acumulada aporta mucho valor en este ámbito, y es una línea en la que quiero seguir creciendo en los próximos años.