Codirectora del área de People and Work para Europa, miembro del Comité Ejecutivo y responsable de la oficina de Birmingham de Fieldfisher, Ranjit Dhindsa, que asesora a la Miss Macaroon, empresa de Birmingham que destina parte de sus beneficios en fomentar el empleo juvenil, reúne las cualidades de una socia de Laboral y una directiva preocupada por la gestión, la sociedad y el reconocimiento del talento femenino. Cree que la diferencia en la profesión la marca el abogado que además de sus cualidades técnicas entiende el negocio. Y en un líder, una líder en su caso, apunta a la inteligencia emocional como la clave. Pone como ejemplo el impacto para una joven abogada de la oficina de Barcelona que ella misma se sentara a su lado para trabajar y se interesara en qué estaba haciendo en su reciente visita a España.
Pregunta. ¿Cuál es la labor de su departamento?
Respuesta. A medida que las empresas se expanden internacionalmente, es posible que deseen contar con talento en distintos países. Los abogados especializados en inmigración o fiscalidad ayudan a trasladar a dicho personal a las jurisdicciones adecuadas, mientras que los abogados laboralistas se aseguran de que la relación laboral refleje la realidad. Otra línea de servicios es la gestión de la fuerza laboral: una vez que se ha contratado, trasladado y reubicado al personal, es necesario atenderlo de manera coherente. Aquí entran en juego los códigos de conducta y las políticas internas. Si tenemos empleados en seis países europeos, cómo los atendemos de forma similar, a pesar de las diferencias legislativas entre los países. Éstas son, en resumen, las tres áreas en las que trabajamos.
P. En cuanto a la legislación de cada país, no sé exactamente cuáles son las tendencias principales en este momento. Aquí tenemos un Gobierno socialista en coalición con un partido más a la izquierda, que apuesta por este tipo de políticas, pero no logra sacarlas adelante en el Parlamento debido a la gran fragmentación política. Así que se hacen muchos anuncios, pero al final las medidas no llegan a entrar en vigor
R. Es una situación compleja. Conozco las tendencias que se observan en Europa o incluso en el Reino Unido. Creo que el Derecho Laboral está fuertemente influido por la política y por los gobiernos que están en el poder. Y considero que un denominador común es que, cada vez que cambia el gobierno en cualquier país, cabe esperar modificaciones en la legislación laboral.
En el Reino Unido, hemos tenido muchos primeros ministros desde que salimos de la Unión Europea. Sin embargo, el Gobierno laborista que está ahora en el poder ha introducido algunos de los cambios más radicales en nuestra legislación. Es un gobierno de centroizquierda; no de extrema izquierda, sino de centroizquierda.
Y eso mantiene a los abogados laboralistas muy ocupados. Ahora bien, tanto en España como en Alemania -y en todas las grandes economías europeas- se producen cambios de gobierno y existe la aspiración de modificar las leyes. La balanza siempre oscila hacia un lado o hacia el otro: ya sea a favor de las empresas o de los trabajadores.
P. ¿Qué impacto está teniendo el Brexit en la legislación laboral de Reino Unido?
R. Creo que el Brexit ha supuesto un gran cambio en cuanto a la mentalidad de la gente al no formar parte de la Unión Europea. Pero en materia de Derecho Laboral, el Reino Unido ha formado parte de la Unión Europea durante tanto tiempo y ha estado tan alineado con las directivas europeas que no nos hemos apartado de ellas de la noche a la mañana. Y verá muchas de las leyes que introdujo Europa; por ejemplo, nuestras normas sobre el tiempo de trabajo. O incluso medidas que Europa ha implementado, como la transparencia salarial. Dado que muchos de nuestros clientes son internacionales, estamos constantemente pendientes de ello e intentando mantenernos alineados.
Así que no nos hemos distanciado de la forma en que cabría esperar. En el Reino Unido tenemos un sistema basado en la jurisprudencia, no en códigos legales. Por tanto, cualquier cambio será pequeño, incremental y gradual a lo largo del tiempo.
Pero, por ejemplo, están los Comités de Empresa Europeos: no estamos obligados a seguirlos, pero los tenemos muy en cuenta porque, si nuestros clientes operan en Alemania, Francia o Irlanda, necesitamos entenderlos. La transparencia salarial es otro aspecto, los descansos son otro, así como la forma en que remuneramos al personal. Por eso digo que seguimos teniendo un ojo puesto en Europa y nuestros equipos siguen estando en Europa. Necesitamos ese profundo conocimiento local para ofrecer a nuestros clientes de fuera de Europa una perspectiva internacional. Al fin y al cabo, nuestros clientes ya sean norteamericanos, de Oriente Medio o asiáticos operan en Europa.
No se centran realmente en el Brexit; geográficamente, nos ven en Europa y quieren que les asesoremos sobre las tendencias en cada uno de los países. Así que, en el día a día, para nosotros no ha cambiado nada.
P. ¿Y qué hay de Estados Unidos?
R. Tenemos una oficina en Silicon Valley, pero es una oficina comercial. Está formada por abogados europeos que ayudan a clientes estadounidenses en tiempo real, pero que también derivan trabajo a Europa.
P. Me refería más bien al conflicto que tiene Trump con los bufetes de abogados y a los asuntos relacionados con la inversión extranjera, no sé cómo lo gestionan
R. Bueno, nosotros seguimos a nuestros clientes. Tenemos muchos clientes de propiedad estadounidense -a menudo empresas tecnológicas- que siguen queriendo hacer negocios en Europa y acuden a nosotros en busca de asesoramiento: “Queremos establecernos en Polonia, en Portugal, en España…”. “¿Podéis comparar las legislaciones de estos países?”. Así que les ayudamos. Esté Trump en el poder o no, nosotros no nos metemos en política; simplemente seguimos el negocio.
P. Mencionó la inmigración. ¿Se refiere a expatriados o a trabajadores -como abogados altamente cualificados-, o trata otro tipo de inmigración?
R. En España contamos con un equipo de abogados especialistas en inmigración, al igual que en el Reino Unido o Portugal, donde también tienen sus propios equipos. Estos equipos ayudan a las personas a trasladarse a sus respectivos países. Sin embargo, a veces los clientes nos dicen: “Queremos que nuestro director de operaciones se traslade de Alemania a España”. O: “Queremos contratar a un nuevo director comercial en Lisboa”. Pero estas personas siguen empleadas por la entidad de su país de origen. Entonces, lo que hacemos es analizar la situación: vamos a trasladar talento -quizás por dos o tres años, o a todo un equipo- y debemos considerar qué ocurre con los impuestos y las cotizaciones a la seguridad social. ¿Es ese el país más adecuado? ¿Qué tipo de visa necesitan?
Ahí es donde entra el aspecto de la movilidad global: el traslado de personas entre países.
Y hay que plantearse varias cuestiones: primero, la fiscalidad (¿dónde pagan impuestos?); segundo, el visado (¿qué actividades les permite realizar ese país?); y tercero, las implicaciones laborales. Es un proceso complejo trasladar personal, ya que cada país tiene sus propias normas.
P. A pesar de la incertidumbre geopolítica, ¿se quiere invertir en España? ¿Y cómo afecta la inmigración?
R. Sí, estamos viendo que España es un país muy popular para hacer negocios. Es decir, estamos canalizando mucho trabajo hacia España, especialmente en mi área de especialidad: la gestión de personas. Creo que la situación es la misma en todos los países europeos. La migración de personas a título individual es muy, muy distinta a los casos que nosotros gestionamos, que se centran en la inmigración corporativa o empresarial, es decir, necesidades de las empresas. Por eso no nos ocupamos de temas de asilo, visados familiares, de trabajo, el movimiento legal de personas. Lo único que nos interesa es atender a nuestros clientes, que son empresas. ¿Qué talento necesitan y cómo podemos conseguirlo para ellas? Así que es un ámbito muy diferente.
P. ¿Cómo está afectando la Inteligencia Artificial (IA) a su asesoramiento a empresas y despachos de abogados?
R. Estoy muy orgullosa de lo que está haciendo nuestra firma. Hemos contratado -además de contar, obviamente, con un director de tecnología que supervisa nuestros sistemas e informática- a un director de IA. Y, junto con un equipo de ingenieros y abogados, creamos una unidad de negocio llamada Fieldfisher X, con sede en Berlín.
La dirección de la firma y el consejo de administración encargaron al director de IA y a Fieldfisher X la creación de una estrategia de IA. Esta estrategia se basa en varios pilares, pero el primero consistía en determinar qué modelo o plataforma queríamos utilizar; ya hemos elegido uno.
A continuación, la formación de todo el personal. Me complace decir que hemos logrado una formación del 100% entre nuestros abogados. En tercer lugar, establecimos una política de uso de la IA. Esto es lo más importante: nuestros abogados tienen permiso para utilizar nuestro sistema cerrado
-no de código abierto- y deben hacerlo de manera responsable y transparente; se informa a todos los clientes y, bajo ningún concepto, deben renunciar a su responsabilidad humana de verificar la calidad de los resultados obtenidos y deben cumplir con las directrices vigentes en sus respectivos países. Estamos sujetos a regulación y nuestros organismos reguladores han establecido directrices al respecto. Tras haber cumplido con todo ello, observamos que aquellas áreas del despacho dedicadas a tareas estandarizadas y repetitivas pueden aprovechar la tecnología y nuestros datos -datos depurados y de calidad- para trabajar con mayor eficiencia para el cliente.
Sin embargo, en las áreas de nuestro negocio donde realizamos trabajos de gran complejidad, la IA actúa simplemente como una herramienta; es un asistente más.
El cliente sigue necesitando al factor humano por el valor que aportamos, así como por nuestra opinión y criterio. Por tanto, cada equipo la utilizará de manera distinta. La hemos adoptado tal como lo hicimos con otras herramientas, pero procedemos con cautela.
Sin duda, nos preocuparía enormemente que nuestros abogados perdieran su capacidad de razonamiento y su propio criterio.
P. ¿Está reemplazando a los empleados y a los abogados? ¿Cómo están gestionando esta situación?
R. En mi firma, no; de hecho, estamos contratando a más jóvenes. Lo que observamos es que, en lugar de realizar tareas tediosas -como preparar expedientes o gestionar la divulgación de documentos (trabajos de menor valor añadido)-, ahora esas tareas pueden hacerse más rápido. Esto libera a estos profesionales para dedicarse al desarrollo de negocio, a trabajos complejos y a operaciones transfronterizas, donde las respuestas no son tan evidentes. En definitiva, estamos utilizando a los abogados más jóvenes de una manera distinta.
P. ¿Se necesita más regulación?
R. Creo que esa es una cuestión personal; si pudiera responder a título individual, en lugar de como representante de la firma diría que los distintos países tienen puntos de vista diferentes. Personalmente, considero que sería útil contar con ciertos estándares: normas, un organismo regulador y alguien que supervise el uso de estas tecnologías, identifique tendencias y aspectos positivos, y advierta sobre los riesgos. Creo que eso beneficiaría no solo a la profesión jurídica, sino a todos los servicios profesionales.
Pero, insisto, es una opinión muy personal.
P. Aquí estamos ahora viendo la entrada de fondos de inversión en despachos. Creo que el mercado legal del Reino Unido está más avanzado en este aspecto. No sé cómo lo ven ustedes y qué está suponiendo
R. Sí, sin duda es un cambio. El capital riesgo ha empezado a interesarse repentinamente por los despachos de abogados, especialmente en el Reino Unido. Algunos despachos han aceptado esa inversión y les ha resultado útil. Conozco un despacho que comentó que, si bien la cultura interna cambió, ahora disponen de capital para expandirse y adquirir otros negocios o despachos. Y ganar escala.
En nuestro caso, ya somos un gran despacho europeo. Hemos crecido muy bien. No necesitamos esta línea de financiación adicional. Y ahora nos estamos centrando en la integración. Eso es lo fundamental. Así que nuestro enfoque es muy interno. Pero habrá otros bufetes, distintos al nuestro, que quizás necesiten financiación para sus planes de crecimiento. Y no tengo una opinión formada al respecto. Conozco algunos de esos bufetes y les deseo suerte, claro, pero es un cambio en el mercado legal. No conozco bien la situación en Europa ni la magnitud del fenómeno aquí, pero veo venir que el capital privado dirá: “Vaya, vamos a escalar este bufete y a ganar dinero”.
P. ¿Tiene una opinión sobre el liderazgo femenino, en general, o específicamente en los bufetes de abogados?
R. Creo que debemos aceptar que, históricamente, las mujeres no han ocupado puestos de liderazgo en bufetes ni en empresas de servicios profesionales. Y está llevando tiempo quizás demasiado tiempo cambiar eso, pero debemos hacerlo. Siento que, incluso en mi propio bufete. Al analizar la estructura de socios, hicimos un estudio y vimos que ahora estamos promocionando a hombres y mujeres a socios en igualdad de condiciones. Pero pasarán años hasta que esas mujeres asciendan y ocupen los puestos de mayor responsabilidad.
No obstante, la situación está cambiando; garantizar la diversidad en el liderazgo es, sin duda, parte de nuestros valores. La proporción de hombres y mujeres es uno de nuestros indicadores clave. Así que, cuando realizamos ascensos -o cuando participo en el consejo y decidimos sobre promociones o contrataciones externas-, hay una sección del formulario que debemos completar indicando:
¿Se ha considerado a mujeres? ¿Se ha buscado talento diverso? Y si sólo se ha presentado una lista de hombres, ¿por qué? De este modo, todos los responsables de contratación deben reflexionar sobre esta cuestión. Y nosotros, como consejo, planteamos esa pregunta. Tras haber sido líder durante un tiempo, creo que vamos por buen camino, pero debemos hacer más. Y necesitamos identificar ese talento femenino y brindarles el apoyo que requieren para llegar a los puestos de mayor responsabilidad.
Sería absurdo negar que, en un mundo dominado por hombres -donde las mujeres a menudo ocupan puestos de apoyo o cargos de nivel inicial-, existe un desequilibrio que puede derivar en conductas indebidas; negar eso sería absurdo. En el Reino Unido creo que somos uno de los primeros países europeos en abordar esto. Australia y otras naciones ya lo han hecho, pero en Europa contamos con una ley que exige a los empleadores actuar de manera proactiva para prevenir el acoso sexual, en lugar de limitarse a reaccionar una vez que el incidente ha ocurrido.
Como bufete de abogados, hemos tenido que cumplir con esta normativa. Los primeros pasos consisten en hacer un diagnóstico: ¿cómo está estructurada nuestra organización? ¿Dónde están las mujeres?
¿Están todas en funciones de apoyo? ¿Ocupan cargos iniciales o de alta dirección? Luego, realizamos una evaluación de riesgos. ¿Qué esperamos de nuestras mujeres y las estamos protegiendo adecuadamente? A menudo, los empleadores se centran en las mujeres que inician su carrera, pero he visto casos de mujeres en puestos directivos o consejos de administración a quienes se les pide viajar a otros países por trabajo sin que se considere su seguridad, y ellas mismas tampoco lo plantean.
El acoso sexual también puede provenir de terceros. Por eso es crucial evaluar los riesgos: ¿dónde y cómo trabaja el personal? ¿Podemos implementar medidas específicas? Pensemos en las fiestas y el consumo de alcohol: ahí es donde suele producirse la mayoría de las conductas inapropiadas. Por eso, en el Reino Unido ya no permitimos barra libre ni consumo ilimitado de alcohol. Designamos responsables para cada evento; así, si ocurre algo, todos saben a quién acudir para expresar sus inquietudes. Ofrecemos formación sobre intervención: ¿cómo actuar si se presencia algo indebido?
Esta formación va dirigida tanto a líderes como a empleados de niveles iniciales. Cambiar la cultura, crear un entorno seguro para denunciar y, sobre todo, intentar anticiparse y prevenir los problemas son aspectos clave de nuestra filosofía de poner a las personas en primer lugar. No digo que seamos perfectos, pero sin duda estamos haciendo todo lo que está a nuestro alcance.
P. ¿Encuentra a muchas mujeres en puestos directivos que trabajen a nivel transfronterizo en Europa?
R. Elaboramos algunos perfiles, así que este verano tuvimos que buscar bastante para encontrar ejemplos. Las mujeres directivas que trabajan en un solo país y una sola cultura se enfrentan a un desafío. Pero las mujeres directivas que trabajan a nivel transfronterizo donde distintas culturas pueden percibirlas de manera diferente aunque ocupen altos cargos, se enfrentan a un desafío distinto.
Y para mí, eso es lo apasionante: poder trabajar entre culturas y realizar lo que llamo “tender puentes culturales”. Somos un bufete de abogados europeo. Demostramos un liderazgo diverso y servimos de modelo a seguir para las mujeres de las distintas jurisdicciones, especialmente para las más jóvenes.
Ayer, al llegar, fui a nuestra oficina de Barcelona y di una vuelta por allí. Le pondré un ejemplo de lo que quiero decir. Tenía trabajo pendiente, así que el socio me ofreció un despacho, ya que allí todos los socios tienen despacho propio. En el Reino Unido no nos sentamos en despachos cerrados; nos sentamos con nuestros equipos. Así que dije: “No, quiero sentarme con el equipo”. Me senté junto a otra abogada joven. No daba crédito a que una mujer en un puesto directivo quisiera sentarse con ella y ver lo que estaba haciendo. Ese sencillo gesto tiene un gran impacto. Por eso creo que es tan importante moverse entre nuestras distintas culturas y países. Pequeñas acciones, gran impulso.
P. Si pudiera dar un consejo a una abogada joven que le ve como un ejemplo de alguien que ha logrado llegar a una junta directiva, ¿cuál sería, teniendo en cuenta su experiencia y los desafíos que afrontó para llegar a ser miembro de la junta?
R. Me gusta mucho esa pregunta. Si hablara conmigo misma cuando era una abogada joven, ¿qué me diría? Diría esto: asegúrate de ser una buena abogada, pero no necesitas ser perfeccionista. Necesitas saber dónde encontrar las respuestas; no pases todo tu tiempo pensando que hacer un trabajo brillante bastará para que te asciendan. Además de ser una abogada brillante, estamos en el mundo de los negocios. Así que tendrás que demostrar que entiendes el negocio. Que sabes cómo captar clientes. Debes tener inteligencia emocional, porque tendrás que tratar con todo tipo de personas en la firma y con nuestros clientes. Y algo fundamental. Una habilidad importante para mí, a medida que ganaba experiencia y antigüedad, fue la inteligencia emocional y la gestión de personas: evitar conflictos y equilibrar las fricciones. Y si logras hacerlo bien, llegarás lejos, porque cualquier líder o equipo directivo busca personas así. Que resuelvan problemas.
Y otro mensaje que daría -y que sigo viendo hoy en día, especialmente con mujeres que aspiran a ser socias- es que sienten que tienen que hacerlo solas. Así que se sientan solas, rellenan los formularios y practican para la entrevista. Hablen entre ustedes, busquen a sus amigos, hombres o mujeres. Dejen que lean el formulario, denles la oportunidad de aportar ideas, practiquen con personas que formen parte del panel. Siento que a menudo asumimos demasiada carga nosotras mismas y no nos damos cuenta de que otras personas pueden ayudarnos en el camino; hay que pedir esa ayuda. Mentores, patrocinadores, coaches: aprovecha todo eso. No es señal de debilidad.
Y el último punto es: aprende a gestionar tanto hacia arriba como hacia abajo. Aprende a gestionar a tu superior y al superior de tu superior, y destacarás.
Estas son algunas de las cosas que, así a bote pronto, le diría a mi “yo” más joven; creo que pasé demasiado tiempo preocupándome simplemente por ser abogado. Cuando me di cuenta de que estamos en un negocio -o de lo que se requiere para los negocios-, todo cambió.