En noviembre de 2017, cuando Katrina Lake apareció en el parqué del Nasdaq con su hijo de 14 meses en brazos para tocar la campana de salida a Bolsa de Stitch Fix, la imagen se volvió viral. Según dijo entonces “esta es una escena coherente con mi vida”. Sin embargo, aquel instante condensaba varias anomalías porque a los 34 años se convertía en la fundadora más joven en llevar su empresa a una oferta pública inicial en Estados Unidos y en la única mujer al frente de una tecnológica que debutaba en el mercado ese año.
Desde entonces, Katrina Lake ha transitado el territorio incómodo de las etiquetas. Durante años rehuyó el calificativo de “CEO femenina”. Prefería ser una consejera delegada eficaz. Hoy asume que la visibilidad importa en un ecosistema donde los referentes desencadenan la financiación gracias a las redes informales de poder que han sido históricamente masculinas. “No hay suficientes ejemplos de diversidad en la cima”, ha señalado.
Hacer más con menos
La historia empresarial de Stitch Fix comienza en 2011 en San Francisco, cuando Katrina Lake cursaba un MBA en la Universidad de Harvard, la compañía nació con la premisa de combinar algoritmos de inteligencia artificial con estilistas humanos para enviar a domicilio prendas seleccionadas según talla, gustos y presupuesto. El cliente se queda lo que quiere y devuelve el resto.
En un sector, el de la moda, dominado por inventarios voluminosos y volatilidad de tendencias, Katrina Lake introdujo una capa de datos. Cada envío alimentaba el sistema; cada devolución afinaba la recomendación. El modelo acabó con la incertidumbre gracias a una experiencia personalizada y medible.
Stitch Fix levantó apenas 42 millones de dólares en capital riesgo en sus primeros años, una cifra modesta para los estándares de la época. Lake sostiene que la escasez fue una ventaja competitiva. Sin el colchón de una ronda de 100 millones, la empresa se vio obligada a priorizar la rentabilidad temprana y a entender con precisión la economía unitaria del negocio. “Las matemáticas siempre funcionaron”, ha repetido. En tres o cuatro años, la compañía era rentable.
Conseguir financiación fue uno de los mayores obstáculos. Parte del capital riesgo, mayoritariamente masculino, no conectaba emocionalmente con la propuesta. “No entiendo por qué es mejor que el personal shopper de mi mujer en Saks”, era un comentario habitual. Lake respondía con un argumento de mercado. “Mi cliente no es quien ya accede al lujo, sino quien nunca tuvo un estilista a su alcance. Democratizar el servicio implica escalarlo”.
Lake creció entre Minnesota y California. Hija de padre médico y madre profesora, estudió Economía en la Universidad de Stanford. Allí, lejos de incubar una vocación emprendedora, interiorizó el arquetipo de pionera. El giro la llevó a trabajar en capital riesgo. Observó trayectorias diversas y concluyó que no existe un currículum canónico del emprendedor. “Nadie mira un CV y dictamina que estás cualificado para emprender”, ha dicho. La constatación fue liberadora. La idea de Stitch Fix cristalizó después en Boston, en las aulas de Harvard.
El crecimiento fue orgánico y rápido. Primero con decenas, luego cientos de empleados en su sede de San Francisco, con listas de espera y fichajes tecnológicos galácticos para robustecer los algoritmos. Con el tiempo, millones de clientes, la cifra ha superado los tres millones en distintos ejercicios y miles de trabajadores. La compañía ha atravesado ciclos de expansión y ajustes, como el resto del comercio minorista en la era post pandemia, pero mantiene una posición de liquidez holgada y un balance sin deuda significativa, según sus informes públicos.
Si la financiación escasea, la convicción no. Lake ha hablado de la “grit”, tenacidad como rasgo cultural de la empresa. La adversidad, sostiene, forja criterio. También ha reconocido que su identidad mestiza influyó en el diseño organizativo. Crecer entre culturas distintas le enseñó el valor operativo de la diversidad.
Esa mirada se tradujo en una cultura que busca activamente perfiles distintos y en una apuesta por la mentoría femenina. Lake participó en iniciativas como las horas de oficina para fundadoras de All Raise, convencida de que las redes informales, cenas, cócteles, generan capital social al que muchas mujeres, especialmente madres, acceden con mayor dificultad. La igualdad de oportunidades requiere infraestructura relacional.
La propia Lake tardó en asumirse feminista. La experiencia empresarial, ha explicado, le reveló que la discusión no tanto ideológica como de eficiencia económica.
El paso a los mercados impone otra gramática. Resultados trimestrales, volatilidad bursátil, escrutinio permanente. En enero de 2026, Lake vendió algo más de 100.000 acciones de clase A por un importe cercano al medio millón de dólares y convirtió un paquete equivalente de acciones de clase B en clase A, según las comunicaciones regulatorias. Mantiene, no obstante, una participación indirecta sustancial a través de un fideicomiso revocable, que la sitúa como accionista relevante en una compañía con una capitalización en el entorno de los 700 millones de dólares en los últimos meses.
Las cifras cuentan una historia por encima de las previsiones en el primer trimestre fiscal de 2026, pérdidas por acción alineadas con expectativas y una rentabilidad bursátil positiva en el semestre reciente, pese a oscilaciones semanales. Como en toda empresa cotizada, el relato estratégico convive con la aritmética del mercado.
Lake ha reconocido que el primer año como CEO de una empresa pública obliga a ampliar el foco. La montaña rusa emocional de los comienzos se sustituye por la del precio de la acción. Lake insiste en que desde una perspectiva femenina . “El subestimado aprende a escuchar mejor al cliente que al inversor”. Cuando el capital duda, el mercado responde. La rentabilidad temprana y la disciplina de costes son estrategias de supervivencia que, en ocasiones, se convierten en ventaja estructural.
Stitch Fix no ha revolucionado solo la compra de ropa; ha cuestionado la coreografía del poder en la tecnología. La empresa combina datos y criterio humano, escala y personalización, rentabilidad y propósito cultural. Y su fundadora ha transitado del rechazo a la etiqueta a la conciencia de su utilidad pública. “Cuanto más amplio es el horizonte de lo posible, más cosas son posibles”, termina diciendo.