El accidente ferroviario de Urda (Toledo), ocurrido el 28 de octubre, ha situado a Adif y al Ministerio de Transportes en el centro de la controversia. Mientras se investigan las circunstancias de la colisión entre un AVE de Renfe y un tren de Iryo, la tragedia ha reabierto el debate sobre la gestión de la seguridad ferroviaria, los ceses de profesionales experimentados y los nombramientos cuestionados durante los últimos años.
Una de las voces más críticas ha sido la de Miguel Ángel Uriondo, antiguo director del Gabinete de Presidencia de Adif y exasesor del Ministerio de Transportes, quien denunció públicamente que «el Ministerio de Transportes lleva meses expulsando a los técnicos y purgando a los buenos de Adif». Sus declaraciones coinciden con las informaciones publicadas por Artículo14 sobre los relevos y reorganizaciones que han afectado a la empresa pública.
El Ministerio de Transportes lleva meses expulsando a los técnicos y purgando a los buenos de Adif. No es un problema del sistema. No es culpa de Iryo o de Ouigo. En este país, hace tres años, se decidió purgar todo lo técnico. Y así nos va.
— Miguel Ángel Uriondo (@uriondo) October 28, 2026
A estas denuncias se suma la investigación sobre el retraso en la implantación del ERTMS, publicada también por Artículo14, y las declaraciones de Isabel Pardo de Vera a El Mundo, en las que cuestionó la gestión del mantenimiento y la seguridad. En este contexto, Uriondo responde a las preguntas de Artículo14 sobre la supuesta purga de técnicos, las decisiones adoptadas en Adif y su posible relación con el accidente de Toledo, todavía no acreditada.
El miércoles afirmó públicamente que hace tres años se decidió purgar todo lo técnico en el Ministerio de Transportes y Adif. ¿A qué decisión concreta se refiere? ¿Quién la tomó y quiénes fueron sus principales responsables?
No estamos hablando de una decisión concreta de la que pueda derivarse directamente un accidente. Yo no puedo establecer sus causas. Para eso están los organismos de investigación competentes. Lo que puedo aportar es un contexto que, por otra parte, muchos medios de comunicación llevan meses documentando. Los periodistas han hecho su trabajo, pero quizá no existía hasta ahora la urgencia social necesaria para que determinadas informaciones recibiesen la atención que merecían. A eso se añade una polarización que hace que, demasiadas veces, juzguemos una información por el medio que la publica o por su supuesta afinidad política.
Mi reflexión es absolutamente apartidista. Los cambios que considero necesarios debería haberlos acometido el actual Gobierno y tendrá que afrontarlos cualquier Gobierno que venga después. Se trata de pensar seriamente qué queremos que sean nuestras empresas públicas y hasta qué punto estamos dispuestos a garantizar su independencia profesional.
Hay un ejemplo que considero especialmente ilustrativo de lo sucedido. La seguridad en la circulación de Adif ha quedado situada en una estructura de dependencia del gabinete de Presidencia, encabezado por Santiago Almenar, un profesional procedente del periodismo y la comunicación. Estoy seguro de que es un magnífico profesional. Yo mismo fui jefe de gabinete de una presidenta de Adif y conozco bien ese trabajo. No hay nada malo en que un periodista llegue a ocupar una responsabilidad de esa naturaleza.
Ahora bien, si cuando yo ejercía esa función mi presidenta me hubiese dicho que la seguridad de la circulación iba a depender de mí, habría sido el primero en recomendarle que adoptase una decisión completamente distinta. Aunque uno confíe plenamente en los profesionales que gestionan directamente esas cuestiones, la responsabilidad última de una estructura jerárquica sigue existiendo, y considero que una materia tan especializada debería contar con una dependencia técnica claramente definida.
Lo que me resulta especialmente sorprendente es que esa estructura se haya mantenido incluso después del accidente. Cuando me lo contaron, me costó creerlo.
¿Qué cambios concretos considera más preocupantes en la estructura de Adif?
La reorganización del comité de dirección de Adif permite identificar dos cambios que me preocupan profundamente. El primero afecta a la seguridad. Hasta entonces existía una visión más integrada de la cultura de seguridad, con una dirección general que tenía presencia en el comité de dirección y podía trasladar sus conclusiones al conjunto de los responsables de la compañía.
La reorganización fragmentó esas responsabilidades. La seguridad de la circulación quedó en una estructura vinculada al gabinete de Presidencia, mientras que otras materias de seguridad se distribuyeron entre diferentes áreas. Y, aunque hay ámbitos específicos, como la prevención de riesgos laborales, que pueden justificar una organización diferenciada, creo que se perdió algo fundamental: la existencia de una voz técnica con capacidad para ofrecer al máximo órgano de gestión una visión integral de la seguridad.
El segundo cambio afecta al mantenimiento. Una actividad absolutamente crucial para el funcionamiento de la red dejó de contar con una dirección general representada directamente en el comité de dirección y pasó a depender del área de Operaciones y Explotación.
No estoy diciendo que esa reorganización implique automáticamente que el mantenimiento se gestione peor. Lo que cuestiono es que el presidente y el resto de los directores generales hayan dejado de contar, en ese órgano, con un responsable específico que pueda trasladar directamente la situación del mantenimiento de las infraestructuras.
Cuando hablamos de seguridad ferroviaria, mantenimiento y circulación son cuestiones esenciales. La estructura organizativa debería reflejar su importancia.
También ha hablado de una purga de profesionales técnicos. ¿A quiénes se refiere?
Me refiero a una generación de profesionales que gestionó Adif durante una etapa extraordinariamente exigente, en la que España culminaba grandes proyectos de infraestructura y afrontaba la liberalización ferroviaria. Un cuerpo de ingenieros del que este país debería sentirse orgulloso, porque ha hecho muchísimo por todos nosotros.
Pienso, por ejemplo, en Juan Pablo Villanueva, que fue director general de Construcción y cuyo trabajo ha sido extraordinariamente importante para el desarrollo de las infraestructuras, particularmente en Galicia y Asturias. Pienso también en Ángel Contreras, que estuvo al frente del mantenimiento durante años, o en Raúl Míguez, desde el ámbito de las personas y la gestión de los relevos generacionales.
Son profesionales que representaban una determinada cultura de gestión, basada en el conocimiento técnico, la experiencia acumulada y la conciencia de servicio público. Y muchos de ellos terminaron siendo desplazados o relegados.
A veces me dicen que lo que ocurre es que estoy molesto porque me cesaron. Es una interpretación bastante absurda. Yo estuve en Adif aproximadamente un año y mi paso por allí me sirvió, sobre todo, para aprender a admirar a los ingenieros que estaban haciendo cosas extraordinarias por nuestro país. Yo era un profesional de la comunicación y tenía muy claro cuál era mi lugar. Mi trabajo podía ser útil, pero era accesorio respecto de la verdadera función de aquella organización.
Lo que defiendo es que Adif pueda recuperar y preservar esa cultura de independencia profesional, sin que las carreras de sus técnicos estén sometidas a los vaivenes de la política.
¿Está diciendo que los ceses respondieron a criterios políticos?
Lo que digo es que conozco situaciones en las que la afinidad política, real o supuesta, se utilizó como criterio para valorar la posición que debía ocupar un profesional dentro de la organización.
Un caso especialmente ilustrativo es el de Eugenio Nasarre, vinculado a las responsabilidades de mantenimiento. Me consta que en determinadas reuniones se llegó a argumentar que alguien que compartía nombre con un histórico dirigente del Partido Popular no podía ocupar una dirección general con presencia en el comité de dirección, porque eso podría interpretarse como una falta de alineamiento político.
Si esa es la manera de razonar sobre la estructura de una empresa pública responsable de infraestructuras críticas, tenemos un problema muy serio.
Recuerdo, por contraste, la etapa de Isabel Pardo de Vera. Había sido nombrada directora general durante el Gobierno anterior y llegó a la Presidencia de Adif con un conocimiento extraordinario de la organización. Durante muchos años contribuyó a mantener una estructura técnica sólida, cuyos profesionales podían trabajar con una independencia razonable.
Su salida y la de otros miembros de aquel equipo me parecieron una pérdida muy importante. Hoy hay profesionales de enorme valor que desarrollan su carrera fuera de España o que se han apartado de las responsabilidades que antes desempeñaban.
Pienso también en María Luisa Domínguez, que fue presidenta de Adif y que había soportado anteriormente situaciones difíciles por ser percibida como próxima a un determinado entorno político. Es una ingeniera extraordinaria que ahora contribuye al desarrollo de la alta velocidad en Canadá. Que España prescinda de profesionales de esa categoría por cuestiones ajenas a su capacidad técnica es algo que no deberíamos aceptar.
¿Tiene constancia de que responsables técnicos de Adif advirtieron por escrito al Ministerio de que determinadas decisiones políticas, reorganizaciones o ceses podían comprometer la seguridad ferroviaria?
Los accidentes suelen responder a una combinación de circunstancias. Hay una comparación clásica en materia de seguridad que es la del queso de Gruyère. Para que se produzca un accidente, una sucesión de fallos tiene que atravesar distintas barreras de protección, como si los agujeros de varias lonchas de queso llegasen a alinearse. Algunos fallos son técnicos, otros son humanos y otros pueden tener su origen en cuestiones organizativas.
Precisamente por eso, cuando ocurre una tragedia, lo fundamental es aprender de ella y examinar todas las circunstancias que han permitido que se produzca. Y creo sinceramente que tenemos que analizar hasta qué punto el Ministerio de Transportes ha estado concentrado en las cuestiones a las que debía prestar atención.
Hay decisiones que me resultan especialmente dolorosas. El día anterior al accidente de Urda, el gran anuncio de Renfe fue que iba a impulsar una filial de autobuses. Durante los últimos años, el Ministerio de Transportes ha dedicado casi 400 millones de euros a subvencionar descuentos en los servicios concesionales de autobús, mediante programas como Verano Joven y otras medidas similares. Son recursos públicos muy importantes que podrían haberse destinado a otras prioridades, entre ellas el mantenimiento y la mejora de nuestras infraestructuras.
Naturalmente, estos programas tienen beneficiarios y pueden responder a objetivos sociales legítimos. Pero también han supuesto ingresos muy importantes para los operadores que disfrutan de un sistema concesional protegido de la competencia, y una parte de sus beneficiarios son jóvenes urbanos que quizá habrían podido pagar sus desplazamientos sin necesidad de recibir ayudas públicas.
Es una cuestión de prioridades. Me preocupa que la política de transportes haya concedido tanta importancia a determinadas iniciativas de gran visibilidad pública mientras cuestiones mucho más técnicas recibían una atención insuficiente.
Lo mismo ocurre con los cambios de personal. Desde el Ministerio se han producido relevos que han supuesto la salida de profesionales con una importante experiencia técnica, y creo que se ha concedido un peso excesivo a la comunicación y a la gestión política de las organizaciones.
Yo he trabajado en comunicación toda mi vida, así que difícilmente se me puede acusar de despreciar esa función. Pero cuando estaba en Adif tenía clarísimo que mi trabajo era secundario respecto al de los ingenieros. Eso era exactamente lo que debía suceder.
También creo que los nombramientos realizados en Renfe, con la incorporación de directivos procedentes del sector del autobús, generaron un malestar considerable entre los profesionales ferroviarios. No cuestiono las cualidades personales de esos directivos, pero sí considero legítimo preguntarse si se estaba prestando suficiente atención a las necesidades específicas de una organización tan compleja como Renfe.
Nada de esto permite establecer que una decisión haya causado un accidente. Lo que muestra, a mi juicio, es una cultura de gestión que merece ser revisada.
En septiembre de 2021, Adif adjudicó la modernización de los sistemas de seguridad de la línea Madrid-Sevilla, incluida la implantación del ERTMS. ¿Qué calendario se manejaba realmente, qué riesgos se habían identificado y quién debía supervisar su ejecución?
No tengo ninguna duda de que la voluntad de los ingenieros de Adif ha sido poner en servicio los nuevos sistemas y conseguir que las empresas adjudicatarias cumpliesen los contratos en las condiciones establecidas.
Ahora bien, existe un problema que afecta a muchas actuaciones sobre infraestructuras ferroviarias en España. Tenemos la aspiración, que en muchos aspectos es perfectamente comprensible, de ejecutar las modernizaciones manteniendo el servicio en funcionamiento. Pero eso introduce una complejidad técnica extraordinaria.
Es como si intentásemos actualizar el sistema operativo de una consola mientras seguimos jugando. Podríamos encontrarnos con que la actualización no funciona correctamente o con que aparecen problemas durante el propio funcionamiento. En el ferrocarril, evidentemente, las consecuencias potenciales son mucho más graves.
La renovación de sistemas de señalización y protección de trenes mientras se mantiene la explotación comercial exige gestionar situaciones complejas, transiciones entre tecnologías y posibles condiciones degradadas de funcionamiento.
Hay un ejemplo que conozco bien. Cuando Ouigo preparaba su entrada en España, la posibilidad de operar en el corredor Madrid-Sevilla estaba contemplada desde el principio. La compañía sabía que la renovación de los sistemas de seguridad podía prolongarse durante años y tuvo que valorar las necesidades de equipamiento de sus trenes para operar con los sistemas existentes, especialmente LZB y ASFA, mientras se implantaba ERTMS.
Las grandes infraestructuras ferroviarias son sistemas enormemente complejos. Renovarlas mientras siguen funcionando exige una planificación técnica rigurosa y una atención constante a los riesgos de la transición.
Usted ocupó responsabilidades en Adif y en el Ministerio hasta febrero de 2023. ¿Qué problemas de seguridad, mantenimiento o falta de personal se conocían durante su etapa y cuáles quedaron pendientes de resolver?
Lo que puedo contar es cómo se vivía la cultura de seguridad dentro de la organización.
En cada comité de dirección había una intervención específica dedicada a la seguridad. Un profesional explicaba durante varios minutos qué estaba ocurriendo, qué problemas se habían identificado, qué mejoras se estaban introduciendo y cuáles eran las prioridades. Existía también una atención sistemática al mantenimiento.
Puede parecer una cuestión menor, pero no lo es en absoluto. Cuando una organización incorpora determinadas materias a sus principales órganos de decisión y obliga a sus máximos responsables a escucharlas periódicamente, está transmitiendo un mensaje muy importante acerca de sus prioridades.
Por eso me preocupa que se haya perdido parte de esa estructura. No afirmo que Adif se haya convertido en una organización incapaz de gestionar sus responsabilidades. Lo que digo es que, cuando los profesionales perciben que su carrera puede verse afectada por su supuesta afinidad política, cuando ven que compañeros de enorme prestigio son desplazados o que determinadas responsabilidades técnicas pierden peso en la estructura, es difícil que eso contribuya a reforzar el orgullo de pertenencia y la confianza interna.
Recuerdo una Adif en la que existía un extraordinario sentimiento de orgullo profesional, una conciencia muy clara del servicio público y una preocupación constante por la seguridad, el mantenimiento y la mejora de la red.
No niego que ese espíritu siga existiendo entre sus profesionales. De hecho, estoy convencido de que existe. Lo que cuestiono es que se les haya proporcionado toda la independencia y confianza que necesitan para desarrollar su trabajo.
¿Considera que las decisiones políticas adoptadas durante estos tres años han podido contribuir, directa o indirectamente, al accidente de Urda?
Insisto en que estamos hablando de contexto y de cultura organizativa, no de establecer las causas de un accidente. Volvemos a la comparación con el queso de Gruyère. Lo que tenemos que preguntarnos es cuántas barreras de seguridad existían, cómo funcionaban y qué pudo hacer que algunas fallasen.
No sé si bajo otra Administración o con otras decisiones las cosas habrían sucedido de manera diferente. Soy perfectamente consciente de que correlación no implica causalidad.
Pero sí podemos observar que, antes de estos cambios, la alta velocidad española disfrutaba de un reconocimiento internacional extraordinario. La liberalización ferroviaria se consideraba un éxito, el sistema había demostrado una gran capacidad de funcionamiento y los profesionales que lo habían construido gozaban de un enorme prestigio.
Durante los últimos años hemos visto cómo muchos de esos profesionales eran desplazados o abandonaban sus responsabilidades, mientras el funcionamiento del sistema ferroviario comenzaba a mostrar problemas cada vez más visibles.
No puedo afirmar que exista una relación causal entre ambos fenómenos. Pero considero que la coincidencia merece ser estudiada, precisamente porque estamos hablando de un servicio público cuya seguridad depende de la calidad de sus organizaciones.
¿Comparte la idea de que Adif ha sido desmantelada?
No. Yo no creo que Adif haya sido desmantelada. Creo que sigue existiendo una organización con profesionales extraordinarios y con una enorme capacidad para recuperar el prestigio y la cultura técnica que siempre la caracterizaron.
De hecho, ésa es precisamente la razón por la que considero tan importantes los cambios que estamos reclamando.
Adif puede volver a ser lo que fue. Puede recuperar el orgullo, la independencia profesional y la confianza de sus ingenieros. Pero para conseguirlo necesita decisiones urgentes y rotundas que vuelvan a situar el conocimiento técnico en el centro de la gestión.
Necesitamos que las inversiones respondan a las prioridades identificadas por los profesionales y que las decisiones políticas respeten la autonomía necesaria para que las empresas públicas cumplan sus funciones.
Creo que ése es un planteamiento de sentido común que difícilmente debería provocar controversia.
¿Óscar Puente debería haber dimitido?
Hay un precedente que conviene recordar. Isabel Pardo de Vera e Isaías Táboas, entonces secretaria de Estado de Transportes y presidente de Renfe, respectivamente, fueron cesados después de la polémica de los trenes que supuestamente no cabían por los túneles de Cantabria y Asturias.
Aquellos trenes nunca llegaron a construirse con las dimensiones equivocadas. El problema se había detectado antes de su fabricación y ya se estaba trabajando en su solución cuando estalló la polémica pública. Sin embargo, el ruido político y mediático fue suficiente para provocar la salida de dos altos responsables.
Ahora hemos sufrido dos accidentes ferroviarios gravísimos, con más de cien fallecidos entre ambos, y no hemos visto una asunción de responsabilidades comparable en los niveles superiores de las organizaciones afectadas.
Me parece que existe una cuestión esencial de responsabilidad institucional. Los responsables políticos y los máximos directivos de las empresas públicas deben asumir que hay acontecimientos que exigen algo más que explicar lo sucedido o esperar a que concluyan las investigaciones.
La responsabilidad política no es necesariamente lo mismo que la responsabilidad penal, ni siquiera que la responsabilidad directa en la producción de un accidente.
Por eso creo que Óscar Puente debería plantearse seriamente si ofrecer su dimisión no constituiría una señal positiva para los ciudadanos. Una forma de demostrar que, cuando ocurren tragedias de esta magnitud, existe una responsabilidad individual asociada al ejercicio de los cargos públicos.
Se trata también de proteger a las instituciones y a sus profesionales. Los máximos responsables deben asumir las consecuencias de lo que sucede bajo su mandato, evitando que todo el peso de las explicaciones y las responsabilidades termine recayendo sobre los técnicos.
Un capitán tiene que estar dispuesto a responder por su barco.
Escuchándole, da la impresión de que considera que Adif funcionaría mejor si disfrutase de una mayor independencia respecto del Ministerio de Transportes. ¿Es así?
Evidentemente, Adif tiene que depender del Ministerio de Transportes. Es una empresa pública que gestiona infraestructuras esenciales y tiene que responder ante los poderes públicos y, en última instancia, ante los ciudadanos.
Pero esa dependencia institucional tiene que ser compatible con una autonomía técnica real.
El problema aparece cuando el Ministerio trata de controlar cuestiones que deberían quedar en manos de los profesionales, cuando la afinidad política empieza a influir en las decisiones de personal o cuando los responsables técnicos dejan de contar con la independencia necesaria para desempeñar sus funciones.
Adif necesita recuperar esa independencia, reforzar la presencia de sus responsables de seguridad y mantenimiento en los máximos órganos de decisión y devolver a sus ingenieros el protagonismo que les corresponde.
El objetivo debería ser que cualquier Gobierno, independientemente de su orientación política, encontrase una organización capaz de actuar con profesionalidad, de advertir de los riesgos, de defender sus criterios técnicos y de garantizar la continuidad de sus proyectos.
Porque las infraestructuras ferroviarias pertenecen a todos los españoles, y su seguridad no puede depender de los cambios de Gobierno ni de las afinidades políticas de quienes ocupan temporalmente los despachos.