Sophia Amoruso se convirtió en símbolo de una nueva generación de fundadoras cuando su tienda Nasty Gal pasó de ser un pequeño escaparate en eBay a una empresa valorada en 350 millones de dólares. Su historia se utilizó como ejemplo del potencial del comercio digital en un momento en el que las plataformas sociales moldeaban el consumo.
El posterior fracasó de la plataforma, la obligó a transformarse en una ejecutiva que analiza el crecimiento acelerado y lo hace con una mirada distinta. Esta fundadora advierte sobre la presión de los fondos de capital y sobre el peligro de perseguir valoraciones sin relación con la estructura real del negocio. Amoruso ha reorientado su carrera para construir un proyecto centrado en su experiencia que ahora comparte con otras emprendedoras.
Cuando Amoruso recuerda sus inicios, lo hace sin nostalgia. En 2006 tenía 22 años, vivía en San Francisco y trabajaba en la recepción de una escuela de arte. Abría mochilas, revisaba identificaciones y buscaba una forma de salir de un empleo sin horizonte. Le gustaba la fotografía y entendía el diseño básico de una tienda online. Sabía cómo vestir a una modelo y cómo elevar el valor percibido de una prenda con una iluminación eficaz.
Proyecto propio
Esa combinación le permitió poner en marcha un pequeño escaparate en eBay llamado Nasty Gal Vintage. Las primeras piezas salieron a subasta a 9,99 dólares. El interés llegó de forma inmediata, con clientas en Nueva York, Sídney o Londres pujando por chaquetas de piel, prendas militares o vestidos transformados por el estilismo del catálogo. Amoruso aprendió que la presentación podría alterar la percepción de valor de manera radical. Y ese aprendizaje se convirtió en la base del negocio.
En 2008 decidió abandonar eBay y construir una tienda propia. Contrató a su primera empleada y trasladó su vida a un suburbio barato para reducir gastos. Vivió sin cocina, redujo su consumo a comida rápida y dedicó todas las horas posibles al proyecto. El crecimiento fue rápido. En tres años Nasty Gal movió cifras que pocos comercios digitales de moda alcanzaban, y la empresa pasó a ocupar espacios de miles de metros cuadrados en Berkeley, Emeryville y Los Ángeles. Las redes sociales funcionaron como un sistema de distribución sin coste, y el catálogo se convirtió en un lenguaje visual que conectaba con clientas jóvenes que buscaban piezas con presencia fuerte, capaces de marcar una identidad personal sin necesidad de marcas reconocibles.
Inspiración para Girlboss
En 2012 Nasty Gal recibió 49 millones de dólares de Index Ventures, abrió un centro logístico de más de 46.000 metros cuadrados y multiplicó la plantilla. Amoruso pasó de dirigir un proyecto personal a liderar una estructura compleja, con equipos de diseño, finanzas, ingeniería y compras. Al mismo tiempo se convirtió en el rostro público de un nuevo fenómeno cultural que brindaba autonomía a una corporación femenina más tarde cristalizaría en su libro #Girlboss, publicado en 2014 y convertido en serie por Netflix en 2017.
El relato se sostuvo mientras el crecimiento mantuvo su ritmo, pero la empresa empezó a revelar fallos estructurales. La expansión consumió liquidez. Las contrataciones se aceleraron sin un plan claro. Las operaciones logísticas superaron la capacidad real. Y el capital riesgo, que había impulsado la expansión, exigió resultados que la compañía no podía sostener. Amoruso dejaría su puesto de consejera delegada en 2015, y en noviembre de 2016 Nasty Gal se declaró en bancarrota. Meses después Boohoo adquiere la marca por 20 millones de dólares. Un cierre abrupto para una empresa que cinco años antes había sido considerada una referencia absoluta del comercio digital.
Lecciones aprendidas
Esa experiencia se transformó en un conjunto de lecciones que Amoruso comparte con frecuencia. En un episodio reciente del podcast The Burnouts, explicó que la presión de la valoración genera decisiones que no siempre responden al interés del negocio. También señaló que la captación de capital crea expectativas difíciles de cumplir cuando el modelo aún no está maduro. Subrayó que el crecimiento rápido exige estructuras profesionales que muchas fundadoras no tienen tiempo para construir. Y afirmó que aceptar una adquisición puede ser una decisión estratégica que evita un colapso posterior. “Trabajar antes de emprender es útil”, dijo. “Permite entender procesos básicos antes de enfrentarse a un consejo de inversión”.
Ella explica en su libro que el entusiasmo puede empujar a los equipos a contratar en exceso o asumir gastos sin relación con la rentabilidad. Y que la distancia entre la valoración y la estructura real de la empresa se convierte en una trampa que puede derribar incluso a las compañías que mantienen un enorme volumen de ventas. También insiste en que la obsesión por el crecimiento no siempre coincide con la construcción de un negocio sostenible. “La cultura de las startups ha glorificado la velocidad, pero la velocidad sin control no sirve a nadie” confiesa.
La reconversión: Girlboss
Tras la caída de Nasty Gal, Amoruso no desapareció del ecosistema. Fundó Girlboss, una plataforma dirigida a mujeres que buscan espacios para compartir estrategias, experiencias y redes de apoyo empresarial. Su intención es crear un lugar donde se pudiera hablar de financiación y de liderazgo sin el tono aspiracional que había marcado la primera etapa de su carrera. Un lugar donde las fundadoras pudieran entender el riesgo y el desgaste que conlleva una propiedad.
El perfil de Amoruso ha evolucionado hacia una figura que analiza la relación entre género y emprendimiento con una visión más amplia. Reconoce que su historia se utiliza como símbolo de un momento cultural que celebra la autosuficiencia femenina. Pero también señala que esa narrativa oculta los riesgos de un sistema que empuja a las fundadoras a crecer sin pausa. En Girlboss promueve conversaciones sobre negociación, planificación financiera, ventas, estructura y procesos. No habla de inspiración. Habla de operaciones. Habla de disciplina.
Caso de estudio
Su experiencia personal se ha convertido en caso de estudio que circula entre emprendedoras que buscan aprender sin repetir errores. Amoruso explica que la caída de Nasty Gal no fue producto de una sola decisión sino de muchas pequeñas decisiones que, acumuladas, llevaron a un punto de quiebre. Por eso insiste en la transparencia. En la necesidad de revisar cifras.
Cuando se escucha a Amoruso sorprende la claridad con la que separa la narrativa pública de los hechos internos. Se centra en describir los mecanismos que sostienen una empresa digital y en las responsabilidades de quienes la dirigen. Su perfil encaja en un tipo de liderazgo que se está volviendo más común entre mujeres que han vivido ciclos rápidos de expansión y desgaste. Un liderazgo que rechaza el mito de la fundadora heroica.
Su vuelta a la conversación pública, desde Girlboss, funciona como un puente entre ambas partes de su historia. Un puente que ella utiliza para explicar lo que aprendió, lo que cambiaría y lo que aconseja a quienes están empezando. Y en ese espacio está construyendo su nueva etapa como referencia práctica. Como voz que explica lo que ocurre cuando la ambición crece más rápido que la estructura.